組織效率高，管理者需要做到四點(diǎn)

  我很喜歡巴納德給經(jīng)理人職能的界定，他說(shuō)，“經(jīng)理人員的職能，重在維持一個(gè)龐大而復(fù)雜的協(xié)作能力的體系”。

  也就是說(shuō)，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人、一個(gè)管理者，你要做的不是證明自己做得多好，而是能夠維持一個(gè)龐大而復(fù)雜的協(xié)作能力的體系，讓所有組織內(nèi)的成員都愿意為這個(gè)協(xié)作去做努力。

  巴納德的定義告訴我們，經(jīng)理人員有三項(xiàng)重要的職能：

  第一，提出和界定目的，就是告訴大家為什么要做這件事情。

  第二，發(fā)揮促進(jìn)作用以便獲得必要的努力，使得大家所付出的努力對(duì)整個(gè)績(jī)效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有幫助。

  第三，提供溝通的體系，讓大家能夠?qū)υ�，上下同欲，能夠解決問(wèn)題。

  我非常接受這個(gè)定義，也在研究中從這個(gè)定義出發(fā)來(lái)思考，管理者在協(xié)同行為中所必須關(guān)注的內(nèi)容。

  能不能夠讓所有員工形成協(xié)同的管理習(xí)慣，取決于管理層對(duì)協(xié)同管理行為本身的理解。企業(yè)想真正地?fù)碛袇f(xié)同的效應(yīng)和行為，管理層必須很清楚地知道，自己對(duì)協(xié)同管理的行為其實(shí)是有影響的，這個(gè)影響會(huì)從四個(gè)方面來(lái)發(fā)生作用。

  01

  管理層應(yīng)有的基本假設(shè)是什么

  在管理層的主要假設(shè)中，主要是看你自己的價(jià)值取向是什么，你怎么樣通過(guò)溝通來(lái)促進(jìn)必要的努力，你怎么理解激勵(lì)和協(xié)同行為之間的關(guān)系。

  柯林斯在《選擇成就卓越》一書(shū)中，描述“10倍領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力”中第一個(gè)特征就是“高度自律”。高度自律是指，在整個(gè)發(fā)展過(guò)程之中，不論環(huán)境如何改變，都對(duì)價(jià)值觀堅(jiān)守，對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)堅(jiān)守，并且堅(jiān)持高水平的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

  這就是領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值取向，如果這個(gè)價(jià)值取向是清晰明確的，就可以幫助成員朝著一個(gè)共同的方向努力。

  杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話，他覺(jué)得在通用電氣中，很多的管理層是“屁股對(duì)著顧客，臉對(duì)董事長(zhǎng)”，如果這個(gè)不改變，通用電氣不可能改變。

  我在看到他的這段表述時(shí)感觸很深，我們的管理層讓大家為共同目標(biāo)服務(wù)，還是讓大家聽(tīng)自己的、為自己服務(wù)？這就是你的一個(gè)假設(shè)。如果你的假設(shè)是為共同目標(biāo)服務(wù)，就一定能夠幫助大家走向協(xié)同。

  另外，你愿不愿意通過(guò)激勵(lì)去促進(jìn)協(xié)同的行為？激勵(lì)，被定義為一系列引導(dǎo)人們以特定方式行事的管理活動(dòng)。你獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的行為、反對(duì)什么樣的行為，其實(shí)都能看得出來(lái)你是不是在推進(jìn)協(xié)同行為。

  比如，你是鼓勵(lì)一個(gè)人完成績(jī)效，還是鼓勵(lì)他既完成了績(jī)效、又幫助了成員的進(jìn)步。如果你鼓勵(lì)既完成績(jī)效、又幫助成員進(jìn)步，那么在你的假設(shè)中就已經(jīng)含有了協(xié)同的概念。

  02

  管理層要對(duì)價(jià)值觀負(fù)責(zé)

  價(jià)值觀之所以產(chǎn)生作用，關(guān)鍵在于把價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為行動(dòng)及結(jié)果的管理過(guò)程，而管理層對(duì)此負(fù)責(zé)。只有管理層對(duì)基本價(jià)值觀的持續(xù)承諾，才能表達(dá)出企業(yè)的價(jià)值取向和定位。

  阿里巴巴能夠集合這么多人，進(jìn)入不同領(lǐng)域不斷地創(chuàng)新和探索，很重要的原因是阿里巴巴的價(jià)值觀非常崇尚信任和簡(jiǎn)單，就是馬云經(jīng)常說(shuō)的“因?yàn)橄嘈�，所以�?jiǎn)單”。這句話其實(shí)是源于泰戈?duì)枌?duì)愛(ài)情的一個(gè)描述，“因?yàn)橄嘈�，所以看�?jiàn)”。

  如果我們能夠在組織內(nèi)部形成這種信任的關(guān)系，其實(shí)管理是可以比較簡(jiǎn)單的。而一個(gè)簡(jiǎn)單的管理就可以幫助更多人不斷地創(chuàng)新，協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。

  稻盛和夫被我們稱為創(chuàng)造了商業(yè)神話的領(lǐng)導(dǎo)者。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)世界500強(qiáng)的企業(yè)，還是臨危受命接掌日航，用一年時(shí)間實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，都跟他的一個(gè)明確的價(jià)值觀有關(guān)系，這個(gè)價(jià)值觀就是“利他哲學(xué)”。

  管理層所表現(xiàn)出的價(jià)值觀取向，會(huì)直接影響員工對(duì)于工作性質(zhì)的理解、工作期望的滿足、個(gè)人和組織的判斷等方面。

  03

  管理層的有效溝通

  對(duì)內(nèi)部、外部都有影響

  只要從事管理的人，都清楚溝通的作用和價(jià)值。我在這里要強(qiáng)調(diào)是，在討論協(xié)同管理行為時(shí)，管理者的溝通有兩個(gè)部分要注意，一個(gè)是對(duì)內(nèi)部員工的影響，一個(gè)對(duì)外部成員的影響。

  對(duì)員工來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)最大的是，最高的管理者在員工需要他的時(shí)候，可能反而離他們比較遠(yuǎn)。如果你是一個(gè)最高管理者，我建議你離員工近一些，才能促成協(xié)同行為。

  拿破侖在反思失敗的原因時(shí)，說(shuō)了一句話，“我很久沒(méi)有跟士兵一起喝湯了”。管理層要讓大家為共同目標(biāo)去工作，就應(yīng)該有一個(gè)與員工溝通的有效方式。

  當(dāng)企業(yè)處在一個(gè)無(wú)限鏈接之中時(shí)，企業(yè)所面對(duì)的挑戰(zhàn)會(huì)更大，越來(lái)越多地面臨各種諸如語(yǔ)言、價(jià)值觀念、心理、傳統(tǒng)習(xí)俗、行為方式、態(tài)度等的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)最需要借助于有效溝通去解決。

  有效的外部溝通，也就是公共溝通，是一種獨(dú)特的管理職能，它可以幫助企業(yè)建立和維系與企業(yè)外部成員，甚至包括公眾之間的良性關(guān)系，使得外部成員可以了解、接受，并建立相互的信任與合作，有時(shí)也包括問(wèn)題和糾紛的處理，甚至需要協(xié)調(diào)與公眾和政府的關(guān)系。

  借助于有效溝通的管理職能，幫助企業(yè)獲得外部成員的協(xié)同與價(jià)值創(chuàng)造，從而獲得更大的成長(zhǎng)空間。

  04

  當(dāng)局部利益與整體利益沖突時(shí)，

  管理層如何做？

  最后一個(gè)影響因素就是，我們應(yīng)該怎樣理解局部利益和整體利益的關(guān)系。

  小說(shuō)《斑羚飛渡》描寫(xiě)了一群被逼至絕境的斑羚身上發(fā)生的驚心動(dòng)魄的故事。七八十只斑羚被獵人逼到懸崖邊，懸崖與對(duì)面的山谷之間相距六米左右，可是斑羚在水平線上跳躍的極限只有五米。就在斑羚們進(jìn)退維谷、獵人得意洋洋之際，驚人的事情發(fā)生了。

  在領(lǐng)頭斑羚一聲吼叫之后，整個(gè)斑羚團(tuán)隊(duì)迅速分成兩隊(duì)，一隊(duì)是非常年輕的斑羚，一隊(duì)是年老的斑羚。當(dāng)發(fā)現(xiàn)年老的隊(duì)伍中斑羚數(shù)量比較少的時(shí)候，年輕隊(duì)伍中就有斑羚默默地走到年老隊(duì)伍，直至兩支隊(duì)伍的斑羚數(shù)量相當(dāng)。

  之后斑羚采用一老一少結(jié)對(duì)的方式，年輕斑羚開(kāi)始起跑，老年斑羚緊隨其后，一對(duì)一對(duì)徑直跳向?qū)γ嫔焦�。跳到懸崖中間的時(shí)候，老斑羚正好在年輕斑羚的蹄下，讓年輕斑羚借用老斑羚這塊“墊腳石”，一下越到對(duì)面山峰。而老斑羚則垂直落下山谷，用整個(gè)生命保持種族的延續(xù)。

  這就是局部利益與整體利益中我常常給大家講的故事。如果沒(méi)有老年斑羚的犧牲，斑羚種群可能就滅絕了。沒(méi)有整體利益是無(wú)法有局部利益的。系統(tǒng)的整體利益其實(shí)才能貢獻(xiàn)組織的目標(biāo)，才可以讓組織得以延續(xù)。

  華為內(nèi)部曾經(jīng)展開(kāi)過(guò)一次拿掉部門墻的內(nèi)部大討論，目標(biāo)就是通過(guò)內(nèi)部的協(xié)同，保證“盲人也能共同拼出一頭真正的大象”。這就是我要求管理者懂得整體協(xié)同的部分，這也是為什么華為能夠成為18萬(wàn)人像一個(gè)人這樣一個(gè)強(qiáng)大的組織。

  對(duì)于管理者，尤其是中層管理者來(lái)說(shuō)，一個(gè)非常大挑戰(zhàn)就在于你要理解局部利益其實(shí)是系統(tǒng)利益的異化。如果我們只有局部好，而整體不好、甚至對(duì)整體有傷害時(shí)，是沒(méi)有辦法去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。整個(gè)系統(tǒng)的利益，才能真正貢獻(xiàn)組織目標(biāo)。

  拿破侖曾說(shuō)，“一頭獅子率領(lǐng)的一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子�！逼髽I(yè)想要真正獲得協(xié)同效應(yīng)，需要所有的管理者做出改變，只有每個(gè)管理者都改變了，我們才可以獲取真正協(xié)同的效率。管理者要獲得協(xié)同效應(yīng)，首先要對(duì)影響協(xié)同管理行為的上述四個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。

作者介紹
陳春花
現(xiàn)任北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授，主講巨變時(shí)代的組織管理。