組織效率高，管理者需要做到四點(diǎn)

  我很喜歡巴納德給經(jīng)理人職能的界定，他說，“經(jīng)理人員的職能，重在維持一個龐大而復(fù)雜的協(xié)作能力的體系”。

  也就是說，作為一個職業(yè)經(jīng)理人、一個管理者，你要做的不是證明自己做得多好，而是能夠維持一個龐大而復(fù)雜的協(xié)作能力的體系，讓所有組織內(nèi)的成員都愿意為這個協(xié)作去做努力。

  巴納德的定義告訴我們，經(jīng)理人員有三項(xiàng)重要的職能：

  第一，提出和界定目的，就是告訴大家為什么要做這件事情。

  第二，發(fā)揮促進(jìn)作用以便獲得必要的努力，使得大家所付出的努力對整個績效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有幫助。

  第三，提供溝通的體系，讓大家能夠?qū)υ�，上下同欲，能夠解決問題。

  我非常接受這個定義，也在研究中從這個定義出發(fā)來思考，管理者在協(xié)同行為中所必須關(guān)注的內(nèi)容。

  能不能夠讓所有員工形成協(xié)同的管理習(xí)慣，取決于管理層對協(xié)同管理行為本身的理解。企業(yè)想真正地?fù)碛袇f(xié)同的效應(yīng)和行為，管理層必須很清楚地知道，自己對協(xié)同管理的行為其實(shí)是有影響的，這個影響會從四個方面來發(fā)生作用。

  01

  管理層應(yīng)有的基本假設(shè)是什么

  在管理層的主要假設(shè)中，主要是看你自己的價值取向是什么，你怎么樣通過溝通來促進(jìn)必要的努力，你怎么理解激勵和協(xié)同行為之間的關(guān)系。

  柯林斯在《選擇成就卓越》一書中，描述“10倍領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力”中第一個特征就是“高度自律”。高度自律是指，在整個發(fā)展過程之中，不論環(huán)境如何改變，都對價值觀堅(jiān)守，對長期目標(biāo)堅(jiān)守，并且堅(jiān)持高水平的績效標(biāo)準(zhǔn)。

  這就是領(lǐng)導(dǎo)人的價值取向，如果這個價值取向是清晰明確的，就可以幫助成員朝著一個共同的方向努力。

  杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過一句話，他覺得在通用電氣中，很多的管理層是“屁股對著顧客，臉對董事長”，如果這個不改變，通用電氣不可能改變。

  我在看到他的這段表述時感觸很深，我們的管理層讓大家為共同目標(biāo)服務(wù)，還是讓大家聽自己的、為自己服務(wù)？這就是你的一個假設(shè)。如果你的假設(shè)是為共同目標(biāo)服務(wù)，就一定能夠幫助大家走向協(xié)同。

  另外，你愿不愿意通過激勵去促進(jìn)協(xié)同的行為？激勵，被定義為一系列引導(dǎo)人們以特定方式行事的管理活動。你獎勵什么樣的行為、反對什么樣的行為，其實(shí)都能看得出來你是不是在推進(jìn)協(xié)同行為。

  比如，你是鼓勵一個人完成績效，還是鼓勵他既完成了績效、又幫助了成員的進(jìn)步。如果你鼓勵既完成績效、又幫助成員進(jìn)步，那么在你的假設(shè)中就已經(jīng)含有了協(xié)同的概念。

  02

  管理層要對價值觀負(fù)責(zé)

  價值觀之所以產(chǎn)生作用，關(guān)鍵在于把價值觀轉(zhuǎn)化為行動及結(jié)果的管理過程，而管理層對此負(fù)責(zé)。只有管理層對基本價值觀的持續(xù)承諾，才能表達(dá)出企業(yè)的價值取向和定位。

  阿里巴巴能夠集合這么多人，進(jìn)入不同領(lǐng)域不斷地創(chuàng)新和探索，很重要的原因是阿里巴巴的價值觀非常崇尚信任和簡單，就是馬云經(jīng)常說的“因?yàn)橄嘈�，所以簡單”。這句話其實(shí)是源于泰戈?duì)枌�愛情的一個描述，“因?yàn)橄嘈�，所以看見”�?

  如果我們能夠在組織內(nèi)部形成這種信任的關(guān)系，其實(shí)管理是可以比較簡單的。而一個簡單的管理就可以幫助更多人不斷地創(chuàng)新，協(xié)同創(chuàng)造價值。

  稻盛和夫被我們稱為創(chuàng)造了商業(yè)神話的領(lǐng)導(dǎo)者。無論是領(lǐng)導(dǎo)世界500強(qiáng)的企業(yè)，還是臨危受命接掌日航，用一年時間實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，都跟他的一個明確的價值觀有關(guān)系，這個價值觀就是“利他哲學(xué)”。

  管理層所表現(xiàn)出的價值觀取向，會直接影響員工對于工作性質(zhì)的理解、工作期望的滿足、個人和組織的判斷等方面。

  03

  管理層的有效溝通

  對內(nèi)部、外部都有影響

  只要從事管理的人，都清楚溝通的作用和價值。我在這里要強(qiáng)調(diào)是，在討論協(xié)同管理行為時，管理者的溝通有兩個部分要注意，一個是對內(nèi)部員工的影響，一個對外部成員的影響。

  對員工來說挑戰(zhàn)最大的是，最高的管理者在員工需要他的時候，可能反而離他們比較遠(yuǎn)。如果你是一個最高管理者，我建議你離員工近一些，才能促成協(xié)同行為。

  拿破侖在反思失敗的原因時，說了一句話，“我很久沒有跟士兵一起喝湯了”。管理層要讓大家為共同目標(biāo)去工作，就應(yīng)該有一個與員工溝通的有效方式。

  當(dāng)企業(yè)處在一個無限鏈接之中時，企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)會更大，越來越多地面臨各種諸如語言、價值觀念、心理、傳統(tǒng)習(xí)俗、行為方式、態(tài)度等的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)最需要借助于有效溝通去解決。

  有效的外部溝通，也就是公共溝通，是一種獨(dú)特的管理職能，它可以幫助企業(yè)建立和維系與企業(yè)外部成員，甚至包括公眾之間的良性關(guān)系，使得外部成員可以了解、接受，并建立相互的信任與合作，有時也包括問題和糾紛的處理，甚至需要協(xié)調(diào)與公眾和政府的關(guān)系。

  借助于有效溝通的管理職能，幫助企業(yè)獲得外部成員的協(xié)同與價值創(chuàng)造，從而獲得更大的成長空間。

  04

  當(dāng)局部利益與整體利益沖突時，

  管理層如何做？

  最后一個影響因素就是，我們應(yīng)該怎樣理解局部利益和整體利益的關(guān)系。

  小說《斑羚飛渡》描寫了一群被逼至絕境的斑羚身上發(fā)生的驚心動魄的故事。七八十只斑羚被獵人逼到懸崖邊，懸崖與對面的山谷之間相距六米左右，可是斑羚在水平線上跳躍的極限只有五米。就在斑羚們進(jìn)退維谷、獵人得意洋洋之際，驚人的事情發(fā)生了。

  在領(lǐng)頭斑羚一聲吼叫之后，整個斑羚團(tuán)隊(duì)迅速分成兩隊(duì)，一隊(duì)是非常年輕的斑羚，一隊(duì)是年老的斑羚。當(dāng)發(fā)現(xiàn)年老的隊(duì)伍中斑羚數(shù)量比較少的時候，年輕隊(duì)伍中就有斑羚默默地走到年老隊(duì)伍，直至兩支隊(duì)伍的斑羚數(shù)量相當(dāng)。

  之后斑羚采用一老一少結(jié)對的方式，年輕斑羚開始起跑，老年斑羚緊隨其后，一對一對徑直跳向?qū)γ嫔焦�。跳到懸崖中間的時候，老斑羚正好在年輕斑羚的蹄下，讓年輕斑羚借用老斑羚這塊“墊腳石”，一下越到對面山峰。而老斑羚則垂直落下山谷，用整個生命保持種族的延續(xù)。

  這就是局部利益與整體利益中我常常給大家講的故事。如果沒有老年斑羚的犧牲，斑羚種群可能就滅絕了。沒有整體利益是無法有局部利益的。系統(tǒng)的整體利益其實(shí)才能貢獻(xiàn)組織的目標(biāo)，才可以讓組織得以延續(xù)。

  華為內(nèi)部曾經(jīng)展開過一次拿掉部門墻的內(nèi)部大討論，目標(biāo)就是通過內(nèi)部的協(xié)同，保證“盲人也能共同拼出一頭真正的大象”。這就是我要求管理者懂得整體協(xié)同的部分，這也是為什么華為能夠成為18萬人像一個人這樣一個強(qiáng)大的組織。

  對于管理者，尤其是中層管理者來說，一個非常大挑戰(zhàn)就在于你要理解局部利益其實(shí)是系統(tǒng)利益的異化。如果我們只有局部好，而整體不好、甚至對整體有傷害時，是沒有辦法去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。整個系統(tǒng)的利益，才能真正貢獻(xiàn)組織目標(biāo)。

  拿破侖曾說，“一頭獅子率領(lǐng)的一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子。”企業(yè)想要真正獲得協(xié)同效應(yīng)，需要所有的管理者做出改變，只有每個管理者都改變了，我們才可以獲取真正協(xié)同的效率。管理者要獲得協(xié)同效應(yīng)，首先要對影響協(xié)同管理行為的上述四個方面進(jìn)行調(diào)整。

作者介紹
陳春花
現(xiàn)任北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授，主講巨變時代的組織管理。