集成供應(yīng)鏈管理變革班

集成供應(yīng)鏈管理變革班(延博)課程介紹：

對(duì)標(biāo)華為：1999-至今的供應(yīng)鏈能力崛起之路

課程背景
華為的供應(yīng)鏈管理變革可以分為兩個(gè)階段：
1999年到2003年集成供應(yīng)鏈（Integrated Supply Chain, ISC）的建立，2005年至今全球供應(yīng)鏈（Global Supply Chain, GSC）的建立。

    集成供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒⿷?yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、零售商和客戶構(gòu)成的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)中包含負(fù)責(zé)不同運(yùn)作活動(dòng)的職能部門，比如采購(gòu)和存儲(chǔ)部門負(fù)責(zé)材料供應(yīng)，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造、組裝和調(diào)試，銷售部門負(fù)責(zé)訂單管理，運(yùn)輸部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品交付，客戶服務(wù)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品維護(hù)和技術(shù)支持。

    集成供應(yīng)鏈的目的就是打破這些部門壁壘，將所有內(nèi)部職能部門和運(yùn)作活動(dòng)整合在一起，從而匹配供應(yīng)與需求，及時(shí)準(zhǔn)確地將產(chǎn)品交付給客戶，提高客戶滿意度。此外，集成供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)過信息系統(tǒng)集成、組織間合作、流程簡(jiǎn)化和連接等將制造商和供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商及客戶整合在一起�；趦�(nèi)部整合、供應(yīng)商整合和客戶整合，供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)可以像一個(gè)組織一樣運(yùn)作。

華為供應(yīng)鏈ISC變革進(jìn)程

通過對(duì)服務(wù)和交付管理的持續(xù)改進(jìn)，服務(wù)和交付已經(jīng)由當(dāng)初的短板成為今天的長(zhǎng)板，成為支撐市場(chǎng)拓展的競(jìng)爭(zhēng)利器和提升盈利能力的重要手段，是公司實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

解決企業(yè)供應(yīng)鏈內(nèi)外困局，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈交付能力>>

對(duì)外業(yè)務(wù)表現(xiàn)：
集成供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)范圍大且繁雜，但跨部門協(xié)作困難，運(yùn)作流程割裂低效，導(dǎo)致在產(chǎn)品交付速度、成本、質(zhì)量與庫(kù)存、關(guān)鍵客戶體驗(yàn)上落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；
供應(yīng)鏈經(jīng)常擔(dān)任“救火隊(duì)”，成為了企業(yè)市場(chǎng)拓展的交付瓶頸。

對(duì)內(nèi)困惑：
1、不知道如何被內(nèi)部“評(píng)價(jià)/考核”？
供應(yīng)鏈的責(zé)任及價(jià)值在很多企業(yè)是不明確的，而且又是個(gè)“敏感”花錢角色，職業(yè)化要求高，靠老板的感覺與外界的口碑來主導(dǎo)
2、如何有效地管理激勵(lì)團(tuán)隊(duì)？
責(zé)任及價(jià)值是傳遞支撐關(guān)系，供應(yīng)鏈主管沒有解決自己的“評(píng)價(jià)考核”問題，其下屬也會(huì)同樣面對(duì)，這樣組織激勵(lì)很難客觀落地
3、如何有效地與市場(chǎng)銷售、研發(fā)主管協(xié)調(diào)配合？
領(lǐng)導(dǎo)力：生產(chǎn)制造中心主管、采購(gòu)中心主管在公司領(lǐng)導(dǎo)層的排名、在辦公例會(huì)上的話語權(quán)怎么樣？各類計(jì)劃主管的管理角色作用如何發(fā)揮？
4、計(jì)劃、采購(gòu)、制造、訂單管理等專業(yè)業(yè)務(wù)流程沒有拉通和優(yōu)化，業(yè)務(wù)管理效率優(yōu)勢(shì)很難充分發(fā)揮

集成供應(yīng)鏈ISC變革成果

供應(yīng)鏈變革關(guān)鍵績(jī)效變化（示例）

核心內(nèi)容>>

SCOR模型的三個(gè)主要理念是：流程導(dǎo)向、伙伴關(guān)系與信息共享、以客戶為中心
供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價(jià)值驅(qū)動(dòng)
華為集成供應(yīng)鏈四大業(yè)務(wù)

課程大綱>>

第一模塊：集成供應(yīng)鏈簡(jiǎn)介

第一部分：中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀
一、標(biāo)準(zhǔn)說法：典型供應(yīng)鏈的構(gòu)成
>企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也就是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)
>供應(yīng)鏈視圖
二、各類“供應(yīng)”主管是個(gè)苦逼的角色
>不知道如何被內(nèi)部“評(píng)價(jià)/考核”？
>如何有效地管理激勵(lì)團(tuán)隊(duì)？
>如何有效地與市場(chǎng)銷售、研發(fā)主管協(xié)調(diào)配合？
>專業(yè)管理能力沒有匯聚，業(yè)務(wù)管理能力難發(fā)揮？
三、中國(guó)制造企業(yè)的典型組織現(xiàn)狀
>生產(chǎn)制造中心>客戶訂單>運(yùn)輸逆向
>銷售預(yù)測(cè)>生產(chǎn)計(jì)劃>倉(cāng)儲(chǔ)物流
>進(jìn)料物流

第二部分：集成供應(yīng)鏈-SCOR模型

一、SCOR模型誕生的歷史背景
>1993年：一張業(yè)務(wù)流程及身處其中的人們不斷進(jìn)行互動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)
>1996年：供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）
二、 SCOR模型
>三個(gè)主要理念是：流程導(dǎo)向、伙伴關(guān)系與信息共享、以客戶為中心
三、供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型
>SCOR眼中的供應(yīng)鏈
四、流程參考模型
>業(yè)務(wù)流程重組>標(biāo)桿比較>最佳實(shí)踐分析
五、以流程為中心的供應(yīng)鏈管理示意圖
>運(yùn)營(yíng)模式>績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)桿
>供應(yīng)鏈最佳業(yè)務(wù)流程

第三部分：集成供應(yīng)鏈- KPI的確定

一、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI確定——價(jià)值驅(qū)動(dòng)
>供應(yīng)鏈可靠性-供應(yīng)鏈在正確的時(shí)間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品
>供應(yīng)鏈響應(yīng)性-供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度
>供應(yīng)鏈柔性-供應(yīng)鏈為贏得或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而響應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷度
>供應(yīng)鏈成本 - 供應(yīng)鏈運(yùn)作相關(guān)成本
>資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果
二、集成供應(yīng)鏈
>供應(yīng)鏈績(jī)效衡量>ISC層面KPI（5個(gè)）
>功能層面>5大流程KPI（40+10個(gè)）

第二模塊：華為集成供應(yīng)鏈介紹

第一部分：ISC變革背景介紹
一、華為供應(yīng)鏈改革背景
>問題：計(jì)劃質(zhì)量不高；采購(gòu)不能滿足需求；
訂單交付不及時(shí)；發(fā)貨率與存貨周轉(zhuǎn)率低
>供應(yīng)鏈改造：
公司和IBM聯(lián)合開展咨詢項(xiàng)目；系統(tǒng)地分析和診斷；
確定變革的方向（IPD、ISC及市場(chǎng)、財(cái)務(wù)方面）
二、ISC變革進(jìn)程
>1999年：粗放的流程
>1999-2003年：基于SCOR模型構(gòu)建ISC業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)
>2005-2006年：GSC建設(shè)，延展到海外供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)
>2011年：ISC流程架構(gòu)調(diào)整

第二部分：組織保障及價(jià)值定位
一、構(gòu)建組織架構(gòu)
>研發(fā)／產(chǎn)品線>銷售與服務(wù)部
>供應(yīng)鏈管理部
二、價(jià)值定位
>終端公司以客戶為中心的科學(xué)管理體系總邏輯圖
>一線呼喚炮火的營(yíng)銷流程與鐵三角組織邏輯圖

第三部分：ISC變革成果與業(yè)務(wù)深度融合
一、ISC變革成果
二、供應(yīng)鏈與業(yè)務(wù)深度融合
三、外部整合：提升響應(yīng)能力
四、關(guān)鍵績(jī)效變化
>變革前：訂單周期2月、按預(yù)期生產(chǎn)、一個(gè)月一次生產(chǎn)計(jì)劃、柔性生產(chǎn)1天、交付率20%
>變革后：訂單周期2周、按訂單生產(chǎn)、一個(gè)天一次生產(chǎn)計(jì)劃、柔性生產(chǎn)1小時(shí)、交付率60%
五、供應(yīng)鏈與業(yè)務(wù)深度融合
>華為手機(jī)各發(fā)展階段達(dá)成的戰(zhàn)略共識(shí)，力出一孔
>華為手機(jī)成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵要素

第三模塊：華為集成供應(yīng)鏈的四大業(yè)務(wù)

第一部分：訂單交付業(yè)務(wù)
一、訂單、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、和庫(kù)存設(shè)施管理、制造到訂單和工程到訂單產(chǎn)品
>案例：某通訊設(shè)備制造企業(yè)信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
二、銷售訂單是如何生成、處理、完成的？
>銷售訂單的處理、完成過程：（客戶定制訂單生產(chǎn)模式）
>正常的訂單交貨日期4~6個(gè)月
三、華為終端的銷售訂單管理實(shí)踐：客戶訂單部1期/2期
>2012~2014年MTO模式
>2015~至今：STO模式
三、華為終端的銷售訂單管理特點(diǎn)
>客戶訂單部
>訂單的供應(yīng)柔性
>STO/ATO供應(yīng)模式
四、EDI –供應(yīng)鏈協(xié)作的信息化集成
>信息流、實(shí)物流、資金流
>與客戶的供應(yīng)鏈協(xié)作信息化、自動(dòng)化

第二部分：集成計(jì)劃業(yè)務(wù)
一、計(jì)劃流程的目的
>職能發(fā)揮
>做事的規(guī)則
>做事的標(biāo)準(zhǔn)
二、計(jì)劃系統(tǒng)是集成供應(yīng)鏈運(yùn)作之魂
>計(jì)劃系統(tǒng)范圍
>計(jì)劃的價(jià)值定位
>計(jì)劃系統(tǒng)核心職責(zé)
三、華為計(jì)劃體系
>市場(chǎng)計(jì)劃
>企業(yè)計(jì)劃
>生產(chǎn)計(jì)劃
四、計(jì)劃與訂單體系
>計(jì)劃委員會(huì)
>S&OP計(jì)劃制定流程
>S&OP會(huì)議決策資料舉例
>基于S&OP的其他計(jì)劃
>計(jì)劃與訂單履行組織圖
>計(jì)劃線與訂單線
>訂單接收與履行流程
>Oracle系統(tǒng)MRP邏輯
>計(jì)劃類型總結(jié)
>KPI與績(jī)效管理
五、提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力
>制定詳細(xì)的短、中、長(zhǎng)期的銷售目標(biāo)和計(jì)劃；對(duì)
計(jì)劃做及時(shí)相應(yīng)調(diào)整；對(duì)產(chǎn)品退市、新產(chǎn)品上市做全盤的節(jié)奏控制。
>要貨計(jì)劃評(píng)審中，要求行銷對(duì)各項(xiàng)目把握度進(jìn)行詳細(xì)分析
>加強(qiáng)市場(chǎng)/研發(fā)/計(jì)劃/采購(gòu)等部門的信息交流，構(gòu)建透明、高效的信息傳遞渠道和溝通機(jī)制。
>靈活運(yùn)用計(jì)劃策略，做到松弛有度
六、加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益
>建立合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)
>對(duì)庫(kù)存采用ABC分類管理（二八原則），找到庫(kù)存控制的重點(diǎn)。
>對(duì)不同的物料采取不同的采購(gòu)、計(jì)劃與庫(kù)存控制策略
>提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性及計(jì)劃的執(zhí)行力度，加強(qiáng)齊套性管理
>嚴(yán)格控制物料到貨的進(jìn)度與節(jié)奏，維持進(jìn)出平衡
>及時(shí)處理呆滯物料，減少惡性庫(kù)存沉積
>其他措施>庫(kù)存管控方法總結(jié)
七、產(chǎn)能管控
>產(chǎn)能的三種模型
>產(chǎn)能規(guī)劃基準(zhǔn)確定（計(jì)劃數(shù)據(jù)處理）
>產(chǎn)能數(shù)據(jù)
>產(chǎn)能數(shù)據(jù)矩陣
>產(chǎn)能預(yù)警－約束產(chǎn)能的解決對(duì)策

第三部分：采購(gòu)管理業(yè)務(wù)
一、采購(gòu)目標(biāo)
>與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本持續(xù)差異
>實(shí)際采購(gòu)成本變動(dòng)與同類市場(chǎng)變動(dòng)的差異
>人無我有、人有我優(yōu)>領(lǐng)先時(shí)間
>優(yōu)先供應(yīng)權(quán)
二、采購(gòu)理念
>集中認(rèn)證>分散采購(gòu)>角色分離
三、采購(gòu)認(rèn)證系統(tǒng)
>采購(gòu)組織設(shè)置>采購(gòu)策略
四、華為采購(gòu)愿景
>華為采購(gòu)的目標(biāo)
>采購(gòu)規(guī)則和原則
五、華為采購(gòu)職責(zé)與貢獻(xiàn)
>穩(wěn)健的采購(gòu)是供應(yīng)鏈穩(wěn)健的基石
>平衡的采購(gòu)是卓越運(yùn)營(yíng)的保證
>綜合成本最優(yōu)的采購(gòu)可直接貢獻(xiàn)利潤(rùn)
六、華為采購(gòu)組織
>組織框架
>組織職責(zé)
七、華為采購(gòu)IT系統(tǒng)-B2C的SCC系統(tǒng)
>SCC是Supply Chain Collaboration 供應(yīng)鏈協(xié)作
>軟件平臺(tái)的簡(jiǎn)稱。
>SCC主要提供預(yù)測(cè)交互和訂單交互功能，幫助和供
>應(yīng)商進(jìn)行有效的信息傳遞。
>SCC提供問題管理的功能，能夠?qū)︻A(yù)測(cè)交互中的供
>需差異、PO執(zhí)行過程中的異常等進(jìn)行管理。
>從2003年10月開始在生產(chǎn)采購(gòu)業(yè)務(wù)中使用，已有
>約300家供應(yīng)商通過SCC進(jìn)行訂單的交互。
八、采購(gòu)降成本
>采購(gòu)總成本概念>采購(gòu)降成本總體思路
>采購(gòu)降成本方法
>影響采購(gòu)降成本的因素
九、供應(yīng)商管理
>供應(yīng)商管理理念>供應(yīng)商績(jī)效管理
>供應(yīng)商績(jī)效與組合管理的應(yīng)用

第四部分：生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)
一、OEE
>OEE代表整體設(shè)備效能；
>這是一種嚴(yán)格的機(jī)器總體性能的衡量手段，揭示時(shí)間浪費(fèi)存在于哪里，統(tǒng)計(jì)各種時(shí)間浪費(fèi)，目的在于實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。
二、OEE分析圖與六大損失關(guān)系趨勢(shì)
>故障損失
>換品種、調(diào)整損失
>開關(guān)機(jī)損失
>空轉(zhuǎn)、小停機(jī)
>速度降低損失
>缺陷和返工損失
三、精益生產(chǎn)
>精益生產(chǎn)的好處
>精益體系的遞進(jìn)層次
四、質(zhì)量管理基本思想-管理原則
>關(guān)注客戶、供方互利
>數(shù)據(jù)說話、全員參與
五、華為Global MES項(xiàng)目階段
>第一階段為標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的構(gòu)建
>第二階段為MES橫向擴(kuò)展
>第三階段為全球化戰(zhàn)略
>第四階段為工廠計(jì)劃端的聯(lián)動(dòng)

授課專家>>

延博
華為公司原無線產(chǎn)品線計(jì)劃委員會(huì)主任/華為終端公司總裁供應(yīng)鏈顧問
職業(yè)經(jīng)歷：
清華大學(xué)自動(dòng)化系博士畢業(yè)。
1997-2013年在華為公司工作，先后任試制中心總監(jiān)，中試部副總裁，無線產(chǎn)品線計(jì)劃委員會(huì)主任，企業(yè)計(jì)劃部副部長(zhǎng)，華為終端公司總裁顧問（供應(yīng)鏈運(yùn)作）等職。
作為核心成員，全面參與了IBM等顧問公司在華為的IPD/ISC變革工作，對(duì)企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程構(gòu)建業(yè)務(wù)十分熟悉，以其在華為的成功實(shí)踐被推舉為深圳市企業(yè)架構(gòu)師協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。

供應(yīng)鏈構(gòu)建：在2000-2011年，為華為無線產(chǎn)品供應(yīng)鏈構(gòu)建做出巨大貢獻(xiàn)，指標(biāo)優(yōu)異
終端產(chǎn)品供應(yīng)鏈運(yùn)作：2012年僅用一年，理順華為終端供應(yīng)鏈，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升30%
新產(chǎn)品試制（NPI）：創(chuàng)建試制中心，制定了華為第一版轉(zhuǎn)產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：
集成供應(yīng)鏈變革管理、企業(yè)供應(yīng)鏈架構(gòu)設(shè)計(jì)

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