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企業(yè)管理者最重要的產(chǎn)品是什么?


作者:林光明


某外企挖來一位高管出任中國區(qū)總經(jīng)理。他接手時(shí),前任留下的高管班子已經(jīng)走得七零八落,他花了六七個(gè)月時(shí)間,搭起了新的班子。然而班子成員彼此不熟悉,專業(yè)背景也不同,又負(fù)責(zé)不同的工作,都埋頭于自己的KPI。

最近,全球總部領(lǐng)導(dǎo)給中國區(qū)總經(jīng)理提出一個(gè)反饋,認(rèn)為新班子里的每個(gè)人都在各自領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn),也很有熱情想做些事,但是目前他們只是在一起工作,沒有形成一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì),就像五個(gè)手指沒有能夠攥成拳頭。下屬們也沒覺得有這么一個(gè)“核心班子”存在,老板們只是八仙過海,各顯神通。

最近一年我們?cè)?a class="channel_keylink" href="http://m.dbslw.com.cn/peixun/lingdaoli.html" target="_blank">領(lǐng)導(dǎo)力咨詢和高管教練的實(shí)踐中,接到了很多類似的需求,都是關(guān)注如何提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的整體能力,一年內(nèi)差不多做了七八個(gè)這樣的項(xiàng)目。這讓我們開始思考這個(gè)問題背后的共性和規(guī)律性。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性

領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)業(yè)務(wù)成敗的決定性影響大家已有共識(shí),然而,與其說這個(gè)影響來自CEO或者總經(jīng)理,不如說是來自他領(lǐng)導(dǎo)的高管團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)有效性在國際上已被研究了很久,市面上也見過類似帕特里克?蘭西奧尼(Patrick Lencioni)的《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》這樣影響廣泛的著作,但基本上都是針對(duì)一般性的團(tuán)隊(duì),對(duì)于如何提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有效性的研究并不多。

在管理實(shí)踐中,許多公司投入不少精力進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè),卻少有針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、內(nèi)容深刻的行動(dòng),以至于當(dāng)許多高管團(tuán)隊(duì)成員聽說總經(jīng)理想召集大家進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的時(shí)候,下意識(shí)就問:我們這次去哪里玩?有什么有趣的安排?團(tuán)隊(duì)建設(shè)被等同于簡單地通過吃喝玩樂增進(jìn)了解而已。

為什么要研究領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性?

1. 現(xiàn)代企業(yè)管理紛繁復(fù)雜,幾乎不可能由一個(gè)個(gè)人英雄來帶領(lǐng)整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo),強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)(通常有十幾位)才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵——是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人!

2. 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)整體能力的作用,遠(yuǎn)勝于個(gè)人的作用。

3. 現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)高管變動(dòng)頻繁,特別是核心高管的變動(dòng),往往會(huì)改變核心班子的整體態(tài)勢。調(diào)研顯示,美國前100名上市公司的CEO平均任職年限不到3年。重新建設(shè)核心領(lǐng)導(dǎo)班子是常態(tài)。

4. 在并購型、創(chuàng)業(yè)型等高度動(dòng)態(tài)的組織中,領(lǐng)導(dǎo)班子的持續(xù)性建設(shè)更是重中之重。

可以說,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè),比起單個(gè)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)力提升,比起一般團(tuán)隊(duì)的建設(shè),更加關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施。許多曾經(jīng)的優(yōu)秀企業(yè)的蛻變,或者變革的失敗,背后都可以看到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問題。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一種特殊的團(tuán)隊(duì),除了相互依賴完成共同的目標(biāo)以外,還具有領(lǐng)導(dǎo)力的特征,他們需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以外的追隨者完成組織賦予的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常由一位高管和他的核心下屬組成,管理某個(gè)區(qū)域、業(yè)務(wù)單元或職能部門。

例如,全球或集團(tuán)CEO和他的高管團(tuán)隊(duì)、中國區(qū)高管團(tuán)隊(duì)、大中華區(qū)事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元的高管團(tuán)隊(duì)、大中華區(qū)銷售管理團(tuán)隊(duì)等。這些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性,即團(tuán)隊(duì)在組成、工作、運(yùn)行、領(lǐng)導(dǎo)他人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效性,顯然對(duì)企業(yè)的生死存亡具有戰(zhàn)略性意義。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)導(dǎo)力”特點(diǎn),在于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的追隨者共同超越自我,達(dá)成更高的組織目標(biāo)。這正是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)本身的“共同目的”。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)扮演著共同帶領(lǐng)追隨者完成共同目標(biāo)的角色。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員戴著兩頂帽子,一個(gè)是自身的職能、專業(yè)負(fù)責(zé)人的角色,另一個(gè)是和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)其他人共同管理整個(gè)組織的角色。后者往往被錯(cuò)誤地忽視、弱化。幫助企業(yè)提升其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性,正是在提升這個(gè)被弱化的角色。

讓領(lǐng)導(dǎo)班子變成真正的團(tuán)隊(duì)

基于多年的咨詢經(jīng)驗(yàn),比照多種不同的團(tuán)隊(duì)有效性模型,勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司總結(jié)了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有效性(Leadership Team Effectiveness, LTE)模型。我們認(rèn)為,有7個(gè)要素影響著領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性。

1. 構(gòu)成:團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),成員邊界,數(shù)量明確,能力互補(bǔ)。

2. 價(jià)值觀:定義、磨合、形成共同的價(jià)值觀,并踐行之。以價(jià)值觀影響追隨者。

3. 目的:明確、整合、形成共同目的,管理共同目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的平衡。

4. 信任:真我、互信,強(qiáng)化互相依賴的紐帶,建立親密的合作關(guān)系。

5. 運(yùn)作:團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的運(yùn)作效率,包括如何分配資源、溝通信息、協(xié)作、解決沖突,以及決策機(jī)制。

6. 影響力:對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)外部上下左右360度的影響力。

7. 演進(jìn):領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與時(shí)俱進(jìn),在自身數(shù)量和質(zhì)量上的新陳代謝。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)往往各有特點(diǎn),這是因?yàn)樘幱趫F(tuán)隊(duì)生命周期的不同階段、團(tuán)隊(duì)所在企業(yè)的性質(zhì)等都會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶來差異性。但是,從我們近幾年接觸到的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來看,他們存在一些普遍的規(guī)律和共性。

正如本文開頭所提到的案例一樣,身處當(dāng)前在變革中發(fā)展的大環(huán)境下,許多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)普遍處在團(tuán)隊(duì)初步到位、仍需不斷磨合的階段,比如有新的核心成員加入,企業(yè)需要變革重組,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)剛剛組建等。

因此,對(duì)于這些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來說,要提升團(tuán)隊(duì)有效性,關(guān)鍵是要在價(jià)值觀、共同目的、互信、化解沖突等方面下功夫。正是這些要素,會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)班子“擰成一股繩”;バ、價(jià)值觀、共同目的是團(tuán)隊(duì)的黏合劑。而鼓勵(lì)開誠布公的溝通,鼓勵(lì)建設(shè)性沖突,并妥善解決沖突,是逐步磨合出一個(gè)戰(zhàn)斗集體的必由之路。

對(duì)于上述這些要素,該怎樣引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)展開研討,并讓團(tuán)隊(duì)成員在引導(dǎo)下找到自己的行動(dòng)方案呢?

1.尋求共同的價(jià)值觀

價(jià)值觀的“高大上”特點(diǎn)往往帶來難于落地的挑戰(zhàn)。因此,問自己這些價(jià)值觀“與我何干”遠(yuǎn)比把句子寫在墻上重要。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可以就下面一些內(nèi)容展開討論、分享和行動(dòng):

  • 我們是否了解彼此的價(jià)值觀?

  • 它們的共同點(diǎn)是什么?

  • 我們的共同價(jià)值觀如何對(duì)標(biāo)企業(yè)價(jià)值觀?

  • 作為領(lǐng)導(dǎo)者,我們?nèi)绾闻c員工溝通、踐行相同價(jià)值觀,創(chuàng)造價(jià)值觀的共鳴?

2.明確共同目的 

正是為了共同的目的,團(tuán)隊(duì)成員才走到一起。沒有這個(gè)共同目的,就無法形成團(tuán)隊(duì)。而領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的共同目的,就是如何一起把組織帶向共同目標(biāo)。

這需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考:

  • 我們領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是否清晰?

  • 我們的目標(biāo)和整個(gè)組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度如何?

  • 我們?nèi)绾螐?qiáng)化這個(gè)目標(biāo)的“共同性”,而非只是分解目標(biāo),鼓勵(lì)各干各的?

  • 我們?nèi)绾我黄鹨阅繕?biāo)來引領(lǐng)他人?

3.建立團(tuán)隊(duì)成員之間的互信

互信是團(tuán)隊(duì)得以有效運(yùn)作的基石。而高管成員之間的互信往往比基層員工之間的互信更難建立,往往帶有公司政治的色彩;同時(shí),高管成員之間互信的缺失,帶來的打擊是毀滅性的。

提升互信需要從團(tuán)隊(duì)成員自身做起:

  • 我是否鼓勵(lì)開誠布公,還是喜好奉承拍馬、陽奉陰違、心口不一?

  • 團(tuán)隊(duì)成員是否關(guān)心同伴,還是各管各的“自留地”?

  • 成員個(gè)人利益與共同利益之間如何平衡?

  • 成員之間是否值得信賴,在需要的時(shí)候愿意伸出援手?

  • 成員之間是公事公辦,還是逐漸建立親密、溫暖的人際關(guān)系?

4.有效管理沖突

團(tuán)隊(duì)形成過程中的沖突是不可避免,也有其正面的作用,并非像有些人主張的那樣,應(yīng)該刻意掩蓋或者極力避免。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員往往代表了不同的下屬團(tuán)隊(duì)、不同的職能或者區(qū)域,他們各自對(duì)于資源的需求帶有天然的沖突。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要讓成員理解,沒有沖突,就沒有磨合。

因此,必須保護(hù)并鼓勵(lì)開誠布公的行為,運(yùn)用一些測評(píng)工具了解彼此的性格或者偏好,提升情商,及時(shí)把控破壞性沖突,并著力將沖突轉(zhuǎn)化為成員之間進(jìn)一步的相互了解和信賴。

在最近幾年進(jìn)行的高管教練中我們體會(huì)到,很多高管的領(lǐng)導(dǎo)力問題,其實(shí)不是孤立的個(gè)人問題,而是和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員形成互補(bǔ)、合作的問題。

高管在某些領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)方面的短板,其實(shí)未必非要提升,而是可以通過團(tuán)隊(duì)成員的有效互補(bǔ)加以解決。很多管理者表面看到的領(lǐng)導(dǎo)力問題,實(shí)質(zhì)上和其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)息息相關(guān)。因此,我們也開始在高管的個(gè)體教練中融入LTE模型,形成“組合拳”——整合的高管領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)教練。

此外,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目通常都會(huì)包括“領(lǐng)導(dǎo)他人”或者“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”這個(gè)內(nèi)容。然而,在許多情況下并沒有深入、細(xì)化地探討如何領(lǐng)導(dǎo)。

例如,“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”中往往把團(tuán)隊(duì)等同于所有下屬,這在一線管理者中或許是合適的,但對(duì)于更高層級(jí)的管理者,他們的下屬有數(shù)十人或者成百上千人的時(shí)候,管理下屬往往只能通過他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)。

因此,如何幫助管理者提升他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性,理應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)。


文章熱詞: 車間管理專題,中層干部專題,班組長專題,產(chǎn)品管理專題新任經(jīng)理專題,管理技能提升專題; ·企業(yè)管理者 ·管理技能 ·中高層經(jīng)理

作者:林光明;上傳用戶:minghao;上傳時(shí)間:2016-12-1;來源:界面


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