企業(yè)管理者最重要的產(chǎn)品是什么？

某外企挖來一位高管出任中國區(qū)總經(jīng)理。他接手時(shí)，前任留下的高管班子已經(jīng)走得七零八落，他花了六七個(gè)月時(shí)間，搭起了新的班子。然而班子成員彼此不熟悉，專業(yè)背景也不同，又負(fù)責(zé)不同的工作，都埋頭于自己的KPI。

最近，全球總部領(lǐng)導(dǎo)給中國區(qū)總經(jīng)理提出一個(gè)反饋，認(rèn)為新班子里的每個(gè)人都在各自領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，也很有熱情想做些事，但是目前他們只是在一起工作，沒有形成一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，就像五個(gè)手指沒有能夠攥成拳頭。下屬們也沒覺得有這么一個(gè)“核心班子”存在，老板們只是八仙過海，各顯神通。

最近一年我們?cè)?a class="channel_keylink" href="http://m.dbslw.com.cn/peixun/lingdaoli.html" target="_blank">領(lǐng)導(dǎo)力咨詢和高管教練的實(shí)踐中，接到了很多類似的需求，都是關(guān)注如何提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的整體能力，一年內(nèi)差不多做了七八個(gè)這樣的項(xiàng)目。這讓我們開始思考這個(gè)問題背后的共性和規(guī)律性。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性

領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)業(yè)務(wù)成敗的決定性影響大家已有共識(shí)，然而，與其說這個(gè)影響來自CEO或者總經(jīng)理，不如說是來自他領(lǐng)導(dǎo)的高管團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)有效性在國際上已被研究了很久，市面上也見過類似帕特里克?蘭西奧尼（Patrick Lencioni）的《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》這樣影響廣泛的著作，但基本上都是針對(duì)一般性的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于如何提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有效性的研究并不多。

在管理實(shí)踐中，許多公司投入不少精力進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，卻少有針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、內(nèi)容深刻的行動(dòng)，以至于當(dāng)許多高管團(tuán)隊(duì)成員聽說總經(jīng)理想召集大家進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的時(shí)候，下意識(shí)就問：我們這次去哪里玩？有什么有趣的安排？團(tuán)隊(duì)建設(shè)被等同于簡單地通過吃喝玩樂增進(jìn)了解而已。

為什么要研究領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性？

1. 現(xiàn)代企業(yè)管理紛繁復(fù)雜，幾乎不可能由一個(gè)個(gè)人英雄來帶領(lǐng)整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)（通常有十幾位）才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵——是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人！

可以說，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，比起單個(gè)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)力提升，比起一般團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，更加關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施。許多曾經(jīng)的優(yōu)秀企業(yè)的蛻變，或者變革的失敗，背后都可以看到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問題。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一種特殊的團(tuán)隊(duì)，除了相互依賴完成共同的目標(biāo)以外，還具有領(lǐng)導(dǎo)力的特征，他們需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以外的追隨者完成組織賦予的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常由一位高管和他的核心下屬組成，管理某個(gè)區(qū)域、業(yè)務(wù)單元或職能部門。

例如，全球或集團(tuán)CEO和他的高管團(tuán)隊(duì)、中國區(qū)高管團(tuán)隊(duì)、大中華區(qū)事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元的高管團(tuán)隊(duì)、大中華區(qū)銷售管理團(tuán)隊(duì)等。這些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性，即團(tuán)隊(duì)在組成、工作、運(yùn)行、領(lǐng)導(dǎo)他人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效性，顯然對(duì)企業(yè)的生死存亡具有戰(zhàn)略性意義。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)導(dǎo)力”特點(diǎn)，在于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的追隨者共同超越自我，達(dá)成更高的組織目標(biāo)。這正是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)本身的“共同目的”。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)扮演著共同帶領(lǐng)追隨者完成共同目標(biāo)的角色。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員戴著兩頂帽子，一個(gè)是自身的職能、專業(yè)負(fù)責(zé)人的角色，另一個(gè)是和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)其他人共同管理整個(gè)組織的角色。后者往往被錯(cuò)誤地忽視、弱化。幫助企業(yè)提升其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性，正是在提升這個(gè)被弱化的角色。

讓領(lǐng)導(dǎo)班子變成真正的團(tuán)隊(duì)

基于多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，比照多種不同的團(tuán)隊(duì)有效性模型，勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司總結(jié)了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有效性（Leadership Team Effectiveness, LTE）模型。我們認(rèn)為，有7個(gè)要素影響著領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)往往各有特點(diǎn)，這是因?yàn)樘幱趫F(tuán)隊(duì)生命周期的不同階段、團(tuán)隊(duì)所在企業(yè)的性質(zhì)等都會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶來差異性。但是，從我們近幾年接觸到的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來看，他們存在一些普遍的規(guī)律和共性。

正如本文開頭所提到的案例一樣，身處當(dāng)前在變革中發(fā)展的大環(huán)境下，許多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)普遍處在團(tuán)隊(duì)初步到位、仍需不斷磨合的階段，比如有新的核心成員加入，企業(yè)需要變革重組，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)剛剛組建等。

因此，對(duì)于這些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來說，要提升團(tuán)隊(duì)有效性，關(guān)鍵是要在價(jià)值觀、共同目的、互信、化解沖突等方面下功夫。正是這些要素，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)班子“擰成一股繩”�；バ�、價(jià)值觀、共同目的是團(tuán)隊(duì)的黏合劑。而鼓勵(lì)開誠布公的溝通，鼓勵(lì)建設(shè)性沖突，并妥善解決沖突，是逐步磨合出一個(gè)戰(zhàn)斗集體的必由之路。

對(duì)于上述這些要素，該怎樣引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)展開研討，并讓團(tuán)隊(duì)成員在引導(dǎo)下找到自己的行動(dòng)方案呢？

1.尋求共同的價(jià)值觀

價(jià)值觀的“高大上”特點(diǎn)往往帶來難于落地的挑戰(zhàn)。因此，問自己這些價(jià)值觀“與我何干”遠(yuǎn)比把句子寫在墻上重要。

在最近幾年進(jìn)行的高管教練中我們體會(huì)到，很多高管的領(lǐng)導(dǎo)力問題，其實(shí)不是孤立的個(gè)人問題，而是和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員形成互補(bǔ)、合作的問題。

高管在某些領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)方面的短板，其實(shí)未必非要提升，而是可以通過團(tuán)隊(duì)成員的有效互補(bǔ)加以解決。很多管理者表面看到的領(lǐng)導(dǎo)力問題，實(shí)質(zhì)上和其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)息息相關(guān)。因此，我們也開始在高管的個(gè)體教練中融入LTE模型，形成“組合拳”——整合的高管領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)教練。

此外，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目通常都會(huì)包括“領(lǐng)導(dǎo)他人”或者“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”這個(gè)內(nèi)容。然而，在許多情況下并沒有深入、細(xì)化地探討如何領(lǐng)導(dǎo)。

例如，“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”中往往把團(tuán)隊(duì)等同于所有下屬，這在一線管理者中或許是合適的，但對(duì)于更高層級(jí)的管理者，他們的下屬有數(shù)十人或者成百上千人的時(shí)候，管理下屬往往只能通過他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)。

因此，如何幫助管理者提升他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性，理應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)。