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抓好六點(diǎn)提升,讓你的績效導(dǎo)向文化從平庸走向卓越


作者:趙日磊

  績效理的成敗與企業(yè)文化息息相關(guān),企業(yè)在推行績效管理的時(shí)候,有沒有考慮文化因素,有沒有倡導(dǎo)績效導(dǎo)向的企業(yè)的文化對于績效執(zhí)行非常關(guān)鍵。


  績效管理失敗了,矛頭都指向人力資源部,認(rèn)為人力資源部工作不力,未能有效推動(dòng)績效管理實(shí)施。人力資源部當(dāng)然不愿意當(dāng)這個(gè)冤大頭,而且他們也真的認(rèn)為自己已經(jīng)盡了最大的努力,在績效管理推行過程中,把各種辦法想盡,各種好話說盡。但是,那些經(jīng)理就是不動(dòng),他們也沒有辦法。于是他們開始指責(zé)經(jīng)理執(zhí)行力不力,被動(dòng)應(yīng)付,消極等待。


  最終形成一個(gè)互相指責(zé)的局面。


  實(shí)際上,任何管理活動(dòng)都是和企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)的,從硬件來講,企業(yè)可以制定完善的制度流程,編制系統(tǒng)的管理文件,配套體系化的表格,這些都是保障績效管理體系推行的基礎(chǔ)和依據(jù)。但是僅有這些并不足夠支撐,任何工作都是硬件和軟件的結(jié)合,只有硬件沒有軟件,管理活動(dòng)會(huì)逐漸變形最后被束之高閣,績效管理體系的推行就是這樣一個(gè)工作。


  軟件說具體一點(diǎn),就是經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力、組織的溝通氛圍、經(jīng)理的溝通技能、創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力等。實(shí)際上就是績效導(dǎo)向的企業(yè)文化和經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力,這兩個(gè)東西的缺失導(dǎo)致績效體系推行困難,流于形式。企業(yè)要想做出有效的改變,必須在這兩點(diǎn)上下大力氣。


  企業(yè)在打造高績效管理體系的時(shí)候,不單要注重硬件即績效管理體系的搭建,更要注重推動(dòng)績效管理體系開展的績效文化的塑造,甚至文化的塑造終于體系的搭建,沒有績效體系作為基礎(chǔ)。


  企業(yè)在倡導(dǎo)績效溝通、倡導(dǎo)績效改進(jìn),也同樣可以促進(jìn)改進(jìn)的改善。如果僅僅構(gòu)建了績效管理體系而績效導(dǎo)向文化沒有倡導(dǎo),那么經(jīng)理能做的就是被動(dòng)應(yīng)付,填寫人力資源部明確要求的東西。這些明確具體的東西限制了經(jīng)理的思維,也養(yǎng)成了他們被動(dòng)應(yīng)付的習(xí)慣,甚至很多企業(yè)依賴人力資源部,把所有績效管理的工作都交給了人力資源部去做,這都是缺乏績效文化導(dǎo)致的問題。


  卓越績效導(dǎo)向和平衡績效導(dǎo)向存在以下六大區(qū)別。


  1、卓越績效導(dǎo)向注重戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰和溝通,平庸績效導(dǎo)向注重具體事務(wù)的執(zhí)行與監(jiān)控


  卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)明白績效考核并非是監(jiān)控員工工作的工具,而是引導(dǎo)員工追求更高目標(biāo)的管理思想。


  卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在操作績效管理時(shí),不是從具體的工作開始的,而是從目標(biāo)制定和分解開始的。首先理清楚未來1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo),然后在此基礎(chǔ)上明確衡量指標(biāo)和目標(biāo)值,制定針對性的行動(dòng)計(jì)劃,配套合理的運(yùn)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。


  卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在制定績效指標(biāo)時(shí),并不關(guān)注指標(biāo)數(shù)量,而是關(guān)注指標(biāo)的綜合性以及價(jià)值,指標(biāo)數(shù)量被限定在5-8個(gè)以內(nèi)。


  在制定指標(biāo)的同時(shí),上下級之間對如何完成績效指標(biāo)進(jìn)行充分溝通。為了完成指標(biāo),下屬需要做哪些知識儲(chǔ)備,制定哪些工作計(jì)劃,需要公司支持的資源有哪些?需要上級協(xié)調(diào)的事務(wù)有哪些?如果事情做不下去了,該怎么辦?等等,雙方對這些問題進(jìn)行深入細(xì)致的探討。


  卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在操作績效指標(biāo)的時(shí)候,頭腦當(dāng)中有一個(gè)明確的路線圖,這個(gè)路線圖就是戰(zhàn)略目標(biāo)-衡量指標(biāo)-目標(biāo)值-行動(dòng)計(jì)劃-資金預(yù)算。他們會(huì)首先關(guān)注目標(biāo)是什么,明確了目標(biāo)之后,他們會(huì)制定針對性的衡量指標(biāo),對目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化描述,使目標(biāo)從模糊走向具體,而制定了衡量指標(biāo)之后,對于當(dāng)年或者當(dāng)月的指標(biāo)需要制定一個(gè)衡量目標(biāo)值,使得目標(biāo)進(jìn)一步清晰可衡量。


  卓越績效導(dǎo)向企業(yè)明白,績效指標(biāo)并不能自動(dòng)完成,并不是說制定了績效指標(biāo)和目標(biāo)值,企業(yè)就可以暫時(shí)把這個(gè)工作放一下,等到年底再來考核。他們清楚,指標(biāo)需要人去完成,而完成指標(biāo)的時(shí)候,需要明確詳細(xì)具體的工作目標(biāo)和時(shí)間表,也就是行動(dòng)計(jì)劃。


  因此,在制定目標(biāo)值之后,企業(yè)還會(huì)和員工討論形成系統(tǒng)化的行動(dòng)計(jì)劃,幫助員工理清工作思路和工作步驟。


  最后,企業(yè)還會(huì)配套考核指標(biāo)給予一定的預(yù)算支持,幫助員工清除障礙,提供支援。


  當(dāng)企業(yè)完成了這一系列動(dòng)作之后,員工的心中不但有了指標(biāo),更加明確了奮斗目標(biāo),更加清楚了如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此,員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的積極性被激發(fā)出來,員工的干勁和激情自然也就應(yīng)運(yùn)而生了。


  當(dāng)指標(biāo)進(jìn)入運(yùn)行期的時(shí)候,上級經(jīng)常做的一個(gè)工作就是了解員工的進(jìn)展情況,進(jìn)展是否順利,如果不順利,困難是什么?該如何解決?


  而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則完全不考慮這些方面,或者即便老板要求了,也缺乏跟進(jìn)措施,執(zhí)行者被動(dòng)應(yīng)付,只做書面文字工作,導(dǎo)致工作表面化。


  平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)只會(huì)關(guān)注績效指標(biāo)是什么,目標(biāo)值有多高,當(dāng)這些確定了,就萬事大吉,扔給員工,只等“秋后算賬”了。


  因此,平庸企業(yè)績效管理始終在績效考核指標(biāo)制定和修訂層面徘徊,而沒有上升的企業(yè)戰(zhàn)略和整體運(yùn)營層面。只是做了一些沒有生命的文字工作,制造了緊張和逆反情緒,而沒有幫助員工認(rèn)識績效管理的意義,最后導(dǎo)致失敗。


  2、卓越績效導(dǎo)向注重績效伙伴關(guān)系的建立,平庸績效導(dǎo)向注重單方面的指揮與控制


  卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)的時(shí)候,注重組織目標(biāo)和員工目標(biāo)的關(guān)聯(lián),上級指標(biāo)被下級分解,下級指標(biāo)支撐上級業(yè)績的實(shí)現(xiàn),雙方是合作互惠的合作伙伴。


  卓越績效導(dǎo)向企業(yè)的績效考核形成上下級之間以及部門與部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)的組織氛圍。大家在績效指標(biāo)的指引下,共同探討完成工作的辦法,協(xié)調(diào)相關(guān)資源,尋求相關(guān)支持,公司形成和諧共贏的工作氛圍。


  平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)注重監(jiān)督控制,一味要求員工做什么,而不是和員工一起做什么。


  平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)只關(guān)注員工是否完成了指標(biāo),如果沒有完成指標(biāo),該如何處罰,而不會(huì)考慮,實(shí)際員工的績效并不是指標(biāo)本身決定的,而是與上下級之間的努力有關(guān)。


  3、卓越績效導(dǎo)向注重針對指標(biāo)的持續(xù)不斷的雙向溝通,平庸績效導(dǎo)向忽略績效溝通


  卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)注重上下級之間針對指標(biāo)的持續(xù)不斷的溝通。他們明白,指標(biāo)只是一個(gè)指針,是一個(gè)努力方向,方向描繪得再好,再清晰,再有挑戰(zhàn)性,如果沒有對應(yīng)的解決辦法,指標(biāo)也僅僅是一個(gè)指示器,并不能發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。


  卓越企業(yè)不但注重指標(biāo)、目標(biāo)值,更注重行動(dòng)計(jì)劃,更注重雙方對問題的理解以及可能存在的障礙的預(yù)判,盡可能地通過溝通消除理解上的誤差,提前預(yù)測到可能發(fā)生的偏差,并提出預(yù)防措施。


  而這一切都是雙方溝通的結(jié)果,這個(gè)溝通不但充分,而且持續(xù)。在這種持續(xù)充分的溝通氛圍中,員工與經(jīng)理對目標(biāo)的理解越來越一致,正如目標(biāo)一致理論所講的那樣,員工與組織的目標(biāo)越一致,員工潛能發(fā)揮的越大,也因此,組織績效就越高。這才是卓越績效的做法。


  平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)不一樣,他們注重指標(biāo)是什么,指標(biāo)有多少,目標(biāo)值有多高?當(dāng)把這些要求提完,他們就認(rèn)為剩下的工作都是員工自己的了,就等待考核時(shí)間到來的時(shí)候,去檢查員工的表現(xiàn)了。他們完全忽略經(jīng)理與員工持續(xù)進(jìn)行的雙向溝通的重要性。


  4、卓越績效導(dǎo)向注重績效激勵(lì),平庸績效導(dǎo)向注重處罰


  卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)注重績效激勵(lì),他們在設(shè)定目標(biāo)值的時(shí)候會(huì)考慮歷時(shí)因素,會(huì)考慮市場狀況,會(huì)考慮未來組織發(fā)展要求,會(huì)考慮員工自我提升的需要。


  因此他們設(shè)置的目標(biāo)值是具有挑戰(zhàn)性的,這種挑戰(zhàn)性是在員工能力范圍內(nèi)。也就是說,員工經(jīng)過努力,在公司支持和經(jīng)理幫助下,有比較大的機(jī)會(huì)達(dá)到和超越這個(gè)目標(biāo)。


  平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則注重處罰,無限度地提高目標(biāo)值,不考慮現(xiàn)有基礎(chǔ),不考慮歷時(shí)情況,不考慮各種限制因素,只管把目標(biāo)值高高掛起,這樣他們才會(huì)放心。結(jié)果老板放心了,員工灰心了,因?yàn)樗麄兛床坏较M,完全無法實(shí)現(xiàn),一個(gè)高不可攀的目標(biāo)對員工意味努力到死也是被扣罰,與其這樣,還不如平庸地做事。


  卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)并不十分關(guān)注員工的激勵(lì)與處罰,而是關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了,企業(yè)的支付能力強(qiáng)了,員工的激勵(lì)自然就到位了。


  5、卓越績效導(dǎo)向注重績效指標(biāo)的分析與改進(jìn),平庸績效導(dǎo)向注重績效指標(biāo)的得分多少


  卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)注績效指標(biāo)是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行,如果發(fā)生偏離,他們會(huì)主動(dòng)探尋導(dǎo)致偏離原因是什么,該如何解決?因此,他們會(huì)經(jīng);仡櫩冃е笜(biāo),并就此展開開誠布公的討論,直到找到根本的原因,并提出有效的解決辦法,推動(dòng)組織進(jìn)行績效改善。


  而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則不關(guān)注過程的回顧,即便開會(huì),也經(jīng)常與績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)不大。他們所關(guān)注的是,績效打分是否按時(shí)完成了,打分的結(jié)果是什么。


  因此,卓越績效導(dǎo)向企業(yè)會(huì)不定期召開績效分析會(huì),大家共同分析績效差距,找到解決辦法,平庸企業(yè)則經(jīng)常提報(bào)枯燥乏味的績效考核結(jié)果。


  6、卓越績效導(dǎo)向注重完成績效指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃是什么,平庸績效指標(biāo)導(dǎo)向注重目標(biāo)值高低


  卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)明白,績效指標(biāo)僅僅是績效溝通的工具,績效指標(biāo)本身并不能帶來改善,針對指標(biāo)的打分本身也不能改善企業(yè)績效,能改善績效的是針對績效指標(biāo)所制定的行動(dòng)計(jì)劃,只有指標(biāo),沒有行動(dòng)計(jì)劃,一切都是空談。


  而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則不這么認(rèn)為,他們認(rèn)為員工指標(biāo)完成得不好,是目標(biāo)值出了問題,目標(biāo)值定低了,所以員工沒有關(guān)注。于是單純提高指標(biāo)值,如果還沒有改善,就繼續(xù)提高,直到員工失望放棄。


  卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)非常關(guān)注具體的工作計(jì)劃,以及工作計(jì)劃與指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系。有時(shí)候,指標(biāo)值沒有完成,但是工作計(jì)劃是有效的,組織的績效同樣得到了改善。


文章熱詞: 績效管理專題研發(fā)管理專題,績效考核專題·績效管理 ·績效考核

作者:趙日磊;上傳用戶:minghao;上傳時(shí)間:2016-5-31;來源:中國人力資源網(wǎng)


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