向華為學(xué)增長--奮斗者文化與績效管理

向華為學(xué)增長--奮斗者文化與績效管理(蕭何)課程介紹：

學(xué)習(xí)形式：授課+案例分析+現(xiàn)場答疑

課程收益：

1、了解企業(yè)文化的基本理念和模型，了解標桿企業(yè)核心價值和發(fā)展歷程及價值管理的落地；
2、啟發(fā)管理者思考如何在組織中利用文化推動業(yè)務(wù)成功；
3、學(xué)習(xí)組織績效方案設(shè)計，將組織績效與獎金包強關(guān)聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢；
4、學(xué)習(xí)標桿企業(yè)人力資源體系，從優(yōu)秀的管理中獲得企業(yè)利潤；
5、掌握合理地把創(chuàng)造的價值分配給“奮斗者”的方法，并保持“長期奮斗”；
6、學(xué)習(xí)標桿企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計，通過完善的架構(gòu)助企業(yè)基業(yè)長青。

企業(yè)常見問題
1、只有物質(zhì)激勵，沒有精神激勵，單純的雇傭制關(guān)系，很容易被競爭對手高薪挖走；
2、老板只是一味地傳播文化來影響中高層。無共識、無討論，難影響員工，無法快速同頻共進；
3、文化梳理不清晰，如同無頭蒼蠅，東榔頭西棒子，找不準核心定位；
4、主張個人績效而非組織績效，非組織作戰(zhàn)，更多是靠英雄；
5、沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”；
6、業(yè)務(wù)部門跟公司博弈，導(dǎo)致目標下不去，只有目標，沒有策略。

課程邏輯

課程大綱

一.管理理念大碰撞
1）標桿企業(yè)基本假設(shè)（底層邏輯）
1）錯誤的假設(shè)，導(dǎo)致錯誤的結(jié)果
2）方向大致正確，組織充滿活力
3）多少大公司倒在方向大致不正確的路上
4）人力資本增值優(yōu)于財務(wù)資本增值：優(yōu)先投、舍得投、連續(xù)投
5）激發(fā)組織和個體活力的標桿企業(yè)四大機制
 ◇ 激勵機制：推動力
 ◇ 牽引機制：拉力
 ◇ 競爭與淘汰機制：壓力
 ◇ 約束機制：控制力
6）不同企業(yè)在激發(fā)活力方面各顯神通
7）案例：標桿企業(yè)作戰(zhàn)單元組織、崗位職責(zé)、運作、激勵
8）德魯克：管理是激發(fā)和釋放每一個人的善意
9）構(gòu)建利益共同體切蛋糕：正確評價價值

二.做大蛋糕：聚焦創(chuàng)造價值的績效管理
1）全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值
2）誰創(chuàng)造了價值？
3）激活各種價值創(chuàng)造的要素
4）拷問
5）案例分析
6）企業(yè)普遍面臨的成長之痛
7）大績效管理
A. 績效管理首先要有高績效文化
 ◇ 文化的位置
 ◇ 標桿企業(yè)核心價值觀
 ◇ 標桿企業(yè)的狼文化
 ◇ 狼團隊觀察
 ◇ 標桿企業(yè)的奮斗文化
 ◇ 標桿企業(yè)的勝利文化
 ◇ 標桿企業(yè)的變革文化
 ◇ 標桿企業(yè)的傻文化
 ◇ 標桿企業(yè)的灰度文化
B. 商業(yè)模式是經(jīng)營的邏輯，手機商業(yè)模式：1+8+N
 ◇ 二十二個利潤模式，描述了如何獲取高于平均的利潤
 ◇ 拼多多商業(yè)模式
C. 戰(zhàn)略是經(jīng)營的過程
 ◇ 偉大企業(yè)的成長路徑
 ◇ 業(yè)務(wù)組合：鍋里有飯，倉里有米，田里有稻
 ◇ 通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標納入組織績效目標及高管PBC
 ◇ 標桿企業(yè)績效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行
D. 標桿企業(yè)認可的績效：是專注于為客戶創(chuàng)造價值的力量
 ◇ 示例：機會管理
 ◇ 示例：衡量經(jīng)營要素的KPIs
 ◇ 績效到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過程？結(jié)果論、過程論、潛能論之爭
 ◇ 三個變量構(gòu)成了績效的演進
 ◇ 標桿企業(yè)認可的績效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
 ◇ “犯人船理論”對績效管理的啟示？
 ◇ 討論：怎么考核灑水車的績效？
8）績效是算出來的嗎？
9）績效管理究竟是用來干什么的？
10）績效考核是裁判，績效管理是教練
11）績效管理導(dǎo)向

三. 切對蛋糕：正確評價價值
1）績效考核的困惑與挑戰(zhàn)
2）績效考核的孔雀效應(yīng)
3）績效管理的對象
4）績效管理的端到端閉環(huán)
5）組織績效定義及目的
 ◇ 目標管理這一概念具有天文學(xué)家哥白尼“日心說” 般的突破性效能
 ◇ 組織績效首先要清晰組織的責(zé)任中心定位
 ◇ 典型部門的獨特價值定位
 ◇ 案例：人力資源部應(yīng)該做的價值貢獻是什么？
 ◇ 討論：本企業(yè)的典型組織是什么責(zé)任中心，其管理者的角色認知
 ◇ 組織績效管理總體要求
 ◇ 平衡記分卡：組織績效管理工具
 ◇ 戰(zhàn)略衡量的關(guān)鍵指標——KPI
 ◇ 組織績效：有效支撐公司戰(zhàn)略的層層落實和實現(xiàn)組織間的協(xié)同運作
 ◇ KPI聚焦核心戰(zhàn)略訴求
 ◇ 組織績效指標解碼
 ◇ 設(shè)計KPI評分規(guī)則
 ◇ 組織績效考核要點
 ◇ 不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的KPI設(shè)計
 ◇ 績效管理的意義在于牽引員工共創(chuàng)未來而非止步現(xiàn)在
 ◇ 組織KPI要強化長期戰(zhàn)略目標考核牽引
 ◇ 舉例：戰(zhàn)略衡量指標與責(zé)任矩陣
 ◇ 案例：萬科平衡計分卡
 ◇ 組織績效結(jié)果的應(yīng)用
6）組織績效目標的達成需個人績效目標的有效承接
 ◇ 什么是個人績效？
 ◇ 個人績效考評：PBC（Personal Business Commitment）
 ◇ 個人考核PBC案例
 ◇ 績效考評：考為主，評為輔
 ◇ 面向不同對象，績效管理機制應(yīng)該如何適配？
 ◇ 高管考核：聚焦中長期戰(zhàn)略目標，加入戰(zhàn)略導(dǎo)入環(huán)節(jié)
 ◇ 專業(yè)員工與管理者：倡導(dǎo)“賽馬機制”，實行相對評價
 ◇ 作業(yè)類員工：實行絕對考核
 ◇ GE對最優(yōu)秀員工制定專門人才保留計劃，并持續(xù)淘汰不合格員工
 ◇ 區(qū)分可能會讓后10%的離開，不區(qū)分可能會讓前10%的優(yōu)秀員工離開
 ◇ 績效評價等級標準定義參考
 ◇ “俄羅斯套娃”式管理，是滋生“躺銀階層”之根源
 ◇ 個人考核結(jié)果應(yīng)用
7）績效管理誤區(qū)

四.切對蛋糕：合理分配價值
1）激勵因素差異化拷問
2）華為不同群體的需求不同
3）在我們身邊，曾發(fā)生過這些讓人遺憾的現(xiàn)象……
4）在我們身邊，也有這些讓人溫暖的小事兒……
5）我們可能還不知道的員工心聲……
6）傳統(tǒng)激勵是高成本的，且較難持續(xù)
7）激勵經(jīng)典理論：馬斯洛需求層次理論
8）激勵經(jīng)典理論：赫茲伯格雙因素理論
9）新的激勵模式，更關(guān)注內(nèi)在的動機
10）員工要一份事業(yè)而不僅僅是一份工作
11）構(gòu)建利益共同體
12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧
13）價值分配向奮斗者、貢獻者傾斜，不能導(dǎo)向福利制度
14）分錢由“授予制”改為“獲取分享制”
15）物質(zhì)激勵必須和非物質(zhì)激勵相結(jié)合
16）有效激勵的 TRUST 原則
17）物質(zhì)激勵強化外在牽引力
 ◇ 華為員工薪酬構(gòu)成
 ◇ 工資性薪酬包管控
 ◇ 獎金的生成及分配管理機制
 ◇ 華為的虛擬股權(quán)操作辦法
 ◇ 華為的TUP激勵計劃
18）非物質(zhì)激勵激發(fā)內(nèi)在動力，用“❤”激勵
 ◇ 愿景激勵
 ◇ 危機激勵
 ◇ 賽馬機制：給領(lǐng)頭狼加滿油
 ◇ 通過高級干部的流動使組織的負熵持續(xù)大于正熵
 ◇ 對干部給予更多的成長激勵
 ◇ 內(nèi)在動機激勵
 ◇ 學(xué)習(xí)激勵：讓最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
 ◇ 激勵因素差異化管理


講師簡介

蕭何
18年華為工作經(jīng)歷
原華為南太平洋地區(qū)CFO
原華為特大變革項目總監(jiān) 
 ◇ 講師背景
1998年加入華為，現(xiàn)役華為公司高級顧問，華為任職18年間，先后擔任代表處主管、專業(yè)服務(wù)總監(jiān)、特大型變革項目項目經(jīng)理和南太平洋地區(qū)CFO，10年業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，7年財經(jīng)管理經(jīng)驗。
對華為公司的管理體系、流程建設(shè)和經(jīng)營變革項目管理有深入的研究和實踐，作為華為IFS變革項目的主要負責(zé)人，帶領(lǐng)團隊圓滿完成變革攻堅和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
 ◇ 專業(yè)領(lǐng)域
《以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程與組織》、《變革管理》、《人力資源體系》、《財經(jīng)體系》等
 ◇ 服務(wù)的企業(yè)
吉利集團、科力普、上汽集團、翔路建設(shè)、大疆無人機等主流企業(yè)等

更多向華為學(xué)增長--奮斗者文化與績效管理相關(guān)課程：