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產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案


劃,但很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃,產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖,產(chǎn)品開發(fā)人員就會(huì)無(wú)章可循,他們會(huì)在不知該產(chǎn)品在公司未來(lái)規(guī)劃中所處位置的情況下,定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結(jié)果是,各個(gè)產(chǎn)品相互拼湊,不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品,往往錯(cuò)失良機(jī),在惱怒的心態(tài)下,于是企圖樣樣都一下子做出來(lái),結(jié)果攤子鋪得太大,而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源。

一位專業(yè)人士認(rèn)為:恒基偉業(yè)沒(méi)有一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略,其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機(jī)、"記易寶"、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功,結(jié)果是哪個(gè)方面都未做好。

(2)、跨部門協(xié)作困難

產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)綜合性的活動(dòng),幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中,帶來(lái)了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問(wèn)題,這些問(wèn)題幾乎出現(xiàn)在所有的國(guó)內(nèi)企業(yè),不管他們?cè)诮M織方式上是采用項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。

首先,各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了,制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定,而市場(chǎng)部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來(lái)跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者,產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事,其它部門只是義務(wù)配合一下,這與產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。

其次,在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒(méi)有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。但是,真正有責(zé)有權(quán)、運(yùn)作高效的項(xiàng)目組少之又少。更多的情況是,項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員,而不是領(lǐng)導(dǎo)者,項(xiàng)目組并不是真正的跨部門小組,職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多,責(zé)任的劃分模糊,項(xiàng)目成員對(duì)職能部門的忠誠(chéng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)公司或項(xiàng)目的忠心程度,造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問(wèn)題,部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任,備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼:"市場(chǎng)部認(rèn)為…," "工程部的看法是…","生產(chǎn)部覺得…"。

另外,跨部門協(xié)作的障礙也來(lái)自于文化的不支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政,本位主義和官僚主義較嚴(yán)重,屬于跨部門協(xié)作的"土壤"不良。

(3)、缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理,產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱

很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程,但它們的流程只是一些功能流程(如硬件開發(fā)流程、測(cè)試流程)的集合,而缺乏一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程,這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案",導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作,各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中缺乏統(tǒng)一部署和安排,只能到時(shí)候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問(wèn)題在國(guó)內(nèi)企業(yè)中也非常突出,加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng),導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在"部門墻"林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。

國(guó)內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個(gè)典型問(wèn)題是,在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段,除了技術(shù)部門以外,測(cè)試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù),甚至市場(chǎng)部門很少參與,導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來(lái)考慮問(wèn)題,產(chǎn)

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文章熱詞: 研發(fā)人員管理 研發(fā)骨干 研發(fā)總監(jiān)

作者:佚名;資料來(lái)源:研發(fā)生產(chǎn)文庫(kù);發(fā)布用戶:chenz;發(fā)布時(shí)間:2012-12-12;

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