杠桿利用產(chǎn)品平臺——企業(yè)研發(fā)水平提升的必由之路

“核心競爭力”概念的發(fā)明人普拉哈拉德和哈梅爾曾經(jīng)用一顆樹來比喻汽車的產(chǎn)品研發(fā)：樹根是核心能力，如制造引擎的技術(shù)，樹干是核心產(chǎn)品，如引擎，樹枝是業(yè)務(wù)單位，如汽車事業(yè)部，摩托車事業(yè)部，樹葉是最終產(chǎn)品，如雅閣等品牌的汽車。公司如果只在業(yè)務(wù)單位和（或）最終產(chǎn)品上開展研發(fā)工作，最終將會輸給那些關(guān)注研發(fā)那棵“樹”的樹根和樹干的企業(yè)。

以上觀念談到了產(chǎn)品研發(fā)的一個核心概念——產(chǎn)品平臺。什么是產(chǎn)品平臺？它是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術(shù)（核心技術(shù)）要素，另外還包括共享的零部件。產(chǎn)品平臺是抽象出來的一個概念，很難用一個具體的實體來表示他，有些公司提出的原型產(chǎn)品、基礎(chǔ)產(chǎn)品也類似于產(chǎn)品平臺的概念。總之，在開發(fā)系列產(chǎn)品時，所采用的共用的技術(shù)要素和同用的零部件就可以看作是產(chǎn)品平臺。

隨著公司要開發(fā)的產(chǎn)品或產(chǎn)品線越來越多，如何利用已有的技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)乃至零部件，提高通用性和重用率，就變得越來越重要。比如過去開發(fā)新產(chǎn)品，70－80％都是新的東西，現(xiàn)在由于有了產(chǎn)品平臺，只有20－30％需要新開發(fā)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度自然能夠大大加快，而質(zhì)量也能夠得到更好的保證，也就是說開發(fā)新產(chǎn)品時可以杠桿利用產(chǎn)品平臺了。如果缺乏產(chǎn)品平臺的積累和提升，企業(yè)的研發(fā)水平就只能在低水平上重復(fù)，無法實現(xiàn)高效開發(fā)。所以，杠桿利用產(chǎn)品平臺是企業(yè)提升研發(fā)水平的必由之路。

另一方面，產(chǎn)品平臺不僅在很大程度上決定了產(chǎn)品開發(fā)的效率，而且它也決定了產(chǎn)品的主要差異性和成本結(jié)構(gòu)，也就是說，它從根本上確定了產(chǎn)品的成敗。

但是，絕大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和成長期開發(fā)新產(chǎn)品時，往往沒有產(chǎn)品平臺的概念，關(guān)注的是具體的產(chǎn)品如何開發(fā)出來，而且產(chǎn)品立項也是被動地響應(yīng)市場和競爭，加之各產(chǎn)品項目組、各產(chǎn)品線或事業(yè)部之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，結(jié)果造成產(chǎn)品開發(fā)陷入缺乏平臺整合和共享的被動局面，通常有以下幾種情況：

·         沒有明確的產(chǎn)品平臺或者沒有自主的產(chǎn)品平臺：很多公司只有初步的標準化和共享的意識，沒有產(chǎn)品平臺的概念，另一些公司則沒有自主的產(chǎn)品平臺。如紅旗轎車就沒有自主的產(chǎn)品平臺，只能走借平臺的道路。開始時借用奧迪100的平臺，后來發(fā)現(xiàn)這是一個已經(jīng)落后和老化的平臺，后來又借用了福特的“林肯城市”平臺、馬自達6平臺，都不成功，最近開始借用豐田的Majesta平臺。沒有自主的產(chǎn)品平臺和核心技術(shù)的問題在國內(nèi)三資企業(yè)中是很普遍的。

·         產(chǎn)生了過多的平臺：由于各產(chǎn)品技術(shù)和方案選擇時缺乏平臺規(guī)劃的指引和要求，選擇比較隨意，造成所采用的平臺過多。如波導(dǎo)手機的研發(fā)，由于研發(fā)戰(zhàn)略不統(tǒng)一，采用了太多的平臺（飛斯卡爾、西門子等，達九個之多），造成不同機型之間的整合效用沒有發(fā)揮出來。而且平臺越多，所用的材料就越多，相應(yīng)的研發(fā)成本就高。

·         平臺薄弱，重用率非常低：產(chǎn)品開發(fā)各自為戰(zhàn)，相互封閉，沒有建立一個統(tǒng)一的技術(shù)和產(chǎn)品平臺。2000底我們到許繼電氣調(diào)研診斷時，就發(fā)現(xiàn)許繼電氣存在產(chǎn)品開發(fā)平臺不統(tǒng)一、外觀不統(tǒng)一、接口不統(tǒng)一、規(guī)約不統(tǒng)一、結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一、

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