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中國企業(yè)家與國外CEO的失敗比較


 短命英雄不是中國企業(yè)家的專利
  研究失敗,是財(cái)經(jīng)媒體永恒的話題!吨袊髽I(yè)家》雜志的研究失敗系列?,基本上囊括了近年來中國最著名的企業(yè)和企業(yè)家的典型失敗案例,引起廣泛?關(guān)注。同樣,《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》等國外著名財(cái)經(jīng)雜志幾乎每期也都有國?外企業(yè)家失敗的最新報(bào)道。
  回顧近兩年《中國企業(yè)家》的研究失敗系列,給人最深刻的印象就是,那?些曾經(jīng)叱咤商海、呼風(fēng)喚雨的巨子們大部分只是曇花一現(xiàn),各領(lǐng)風(fēng)騷三五年后?便銷聲匿跡,正如陳惠湘先生在為《研究失敗》一書作序時(shí)所說的:“失敗的?原因多種多樣,由成功到失敗的情景,卻是一致的,那就是他們的優(yōu)秀都只是?曇花一現(xiàn),都像流星,都短命!卑堰@些名噪一時(shí)的企業(yè)家們稱作“短命英雄”似乎是比較恰當(dāng)?shù)摹?
  然而,“短期英雄”并不是中國企業(yè)家的專利,他們的國外同行們的“壽?命”也越來越短。去年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明,日本中小型企業(yè)能夠維持10年的只有18.3%?,運(yùn)營超過20年的只有8.5%,而能夠持續(xù)經(jīng)營30年以上的則不到5%。
  而美國著名的《財(cái)富》雜志日前所做的的一項(xiàng)調(diào)查,而如今企業(yè)家的日子?實(shí)在不好過。這項(xiàng)調(diào)查顯示,財(cái)富500大之中,前200家大公司的CEO(首席執(zhí)行?官)在位的平均時(shí)間越來越短:任職不到5年的從1980年的46%上升到1998年的58%?,而能夠干滿6-10年的則由1980年的41%下降到1998年的58%。《財(cái)富》的調(diào)整?還發(fā)現(xiàn),如今,不稱職的CEO被解雇的可能性比他們的上代人高出三倍。
  為什么當(dāng)今中外企業(yè)家曹失敗的機(jī)率會(huì)如此之大?中國企業(yè)家與國外CEO的?失敗有哪些異同?記者近期仔細(xì)研讀了近年的《中國企業(yè)家》雜志及國外的財(cái)?經(jīng)雜志,試圖從這些案例中找到一些啟示。
英文寫成“fail”與中文寫成的“失敗”
  記者在將兩方面的失敗案例匯總之后進(jìn)行比較,首先發(fā)現(xiàn)的是,兩者失敗?含義有著很大的不同。今年6月底出版的《財(cái)富》雜志,隆重推出一期封面文章《CBO為什么失敗??》!敦(cái)富》雜志選擇了38位近10年來下臺(tái)的大公司CEO們現(xiàn)身說法,講述自?己失敗的故事,這些CEO們?cè)?jīng)是世界最著名公司的領(lǐng)導(dǎo)者,他們領(lǐng)導(dǎo)的公司包?括通用汽車、菲利浦·莫里斯、IBM、AT&T、康柏、柯達(dá)等。他們都曾經(jīng)是美國?商業(yè)界的風(fēng)云人物,但最終都?jí)阎疚闯,淪為失敗者。既然這些最杰出的商業(yè)?巨子都會(huì)失敗,我們的企業(yè)家敗走麥城似乎也有情可原。
  但是在這里,“失敗”的概念有著天壤之別:對(duì)于國外的CEO來說,失敗是崐被免職,或引咎辭職,而他們下臺(tái)的導(dǎo)火索,大都是因?yàn)槠髽I(yè)出現(xiàn)虧損或盈利?減少,有的甚至只是沒有達(dá)到股東們期待的高增長率,而真正因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)無方而?使企業(yè)倒閉或被收購的只是極個(gè)別的現(xiàn)象。《財(cái)富》雜志的這項(xiàng)調(diào)查顯示,在?被解職的CEO中,70%的人沒有出現(xiàn)駭人聽聞的大錯(cuò)誤。這就是,他們給企業(yè)造?成的損害并不是致命的。
  CEO的失敗并不等于企業(yè)失敗,這些企業(yè)更換了新領(lǐng)導(dǎo)人后,仍然能夠扭虧?為盈,轉(zhuǎn)敗為勝。80年代的中前期,通用汽車和IBM都出現(xiàn)了巨額虧損,這當(dāng)然?與當(dāng)時(shí)的CEO領(lǐng)導(dǎo)無方有著很大關(guān)系,但如今,它們又重新成為財(cái)富500大中的?盈利大戶。
  相比之下,中國企業(yè)家的失敗則十分“悲壯”,從史玉柱、姜偉、吳炳新?到秦池、亞細(xì)亞的總者,幾乎都是以企業(yè)的滅頂之災(zāi)來講述悲壯的失敗故事。?與國外的CEO相比,中國企業(yè)家們書寫的失敗兩字是血淋淋的,他們的失敗很多?是意味著企業(yè)遭受重創(chuàng),無力回天,甚至消亡。
  從記者手中掌握的中英文的素材中,可以得出一個(gè)不太嚴(yán)謹(jǐn)、但也不無道?理的結(jié)論:國外CEO們的失敗(fail)大多是一個(gè)可以補(bǔ)就的失誤或挫折,而中?文寫就的失敗則大多是破滅。許多中國企業(yè)家更到了輸光血本的地步才承認(rèn)失?敗,而他們東山再起的希望是極其渺茫的。
決策失敗與執(zhí)行失敗
  9月底,記者在《財(cái)富》全球論壇上海年會(huì)上采訪了新希望集團(tuán)董事長劉永?好,談及中國企業(yè)家失敗的原因,劉先生說:70%-80%是在于投資失敗,而投資?源于決策失敗。最后,劉先生還反復(fù)說到,此次上海之行最大的收獲,是學(xué)到?了國外CEO們是怎樣決策的。
  把決策失敗列為中國企業(yè)家的頭號(hào)失敗原因應(yīng)該是可以成立的,飛龍總裁?姜偉閉門思過、修煉內(nèi)功,反省出的20大失誤,頭三條赫然是:“決策的浪漫?化、決策的模糊性、決策的急躁化。”可見決策失誤給姜偉帶來的切膚之痛,?而其他國內(nèi)企業(yè)家在反思失敗時(shí),也無一例化地檢討自己的決策錯(cuò)誤。
執(zhí)行的失敗
  決策失敗是最大的失敗,對(duì)中外企業(yè)家都應(yīng)是如此,但《財(cái)富》雜志在對(duì)?數(shù)十位失敗美國CEO進(jìn)行了數(shù)年的跟蹤調(diào)查后,得出的結(jié)論卻與中國企業(yè)家們的?結(jié)論大相徑庭。它認(rèn)為,這些CEO的問題在于糟糕的執(zhí)行,結(jié)論概括起來就是:?他們一是辦不成事,二是優(yōu)柔寡斷,三是不兌現(xiàn)承諾。而決策顯然不是重要的?原因。
  《財(cái)富》雜志根據(jù)對(duì)CEO失敗原因的長期分析,認(rèn)為這些企業(yè)家們失敗的六?大原因依次為:缺乏對(duì)壞消息(虧損或利潤下降)的處理能力、疲勞綜合癥、?缺乏處理人事的能力、決策有局限性、缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)、錯(cuò)失良機(jī)。
  請(qǐng)38位曾經(jīng)叱咤商海、結(jié)果壯志未酬的頂級(jí)CEO們回答問卷,結(jié)果38位CEO?對(duì)這六項(xiàng)的選擇依次為:
缺乏對(duì)壞消息的處理能力:79.5%
疲勞綜合癥:51.3%
缺乏處理人事的能力:43.6%
缺乏有局限性:38.5%
缺乏財(cái)務(wù)知識(shí):15.4%
錯(cuò)失良機(jī):10.3%
  從這一調(diào)查中,《財(cái)富》得出這樣一個(gè)結(jié)論,CEO們并不缺少才智或是遠(yuǎn)見?卓識(shí),往往只是一個(gè)簡單但卻致命的缺陷讓他們跌入深淵。這些CEO們往往智商?極高,經(jīng)驗(yàn)豐富,而且一心撲在工作上。《財(cái)富》雖然不認(rèn)為執(zhí)行問題就是他?們失敗的惟一原因,但是,執(zhí)行總是勢(shì)必會(huì)變得越來越重要。原因就在于這個(gè)?充滿競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)遇的世界發(fā)展太快,客戶、股東的要求令人感到壓力沉重。
  認(rèn)為CEO的失敗主要是執(zhí)行而非決策失敗,這當(dāng)然是《財(cái)富》的一家之言。?有人就不同意這種觀點(diǎn),他們舉出最新的例子--今年3月被解職的康柏總裁菲?弗爾。當(dāng)菲弗爾被康柏董事會(huì)解職的時(shí)候,一群業(yè)內(nèi)權(quán)威、主流都一致認(rèn)為,?這都怪他缺乏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的遠(yuǎn)見,他的戰(zhàn)略致使公司與正確的方向背道而馳。然?而,《財(cái)富》引用了康柏的董事會(huì)主席本杰明-羅森的話:“我們的戰(zhàn)略無懈?可擊,我們真正要做的是加快速度,讓整個(gè)公司更有效率!蓖瑯,柯達(dá)公?司解雇凱·威特摩爾的時(shí)候,人們也都認(rèn)為,他下臺(tái)的原因是不知道“柯達(dá)應(yīng)崐該在數(shù)字化世界里扮演什么樣的角色”,而事實(shí)上,柯達(dá)早已秘密制定了一套?重塑公司數(shù)字化形象的積極戰(zhàn)略,威特摩爾也舉雙手贊成,但是他根本無法實(shí)?施這一戰(zhàn)略,這才是他下臺(tái)的根本原因。
決策的失敗
  盡管以上的結(jié)論只是《財(cái)富》雜志的一家之言,盡管記者本人也不同意國?外的經(jīng)理人不犯決策錯(cuò)誤,但有一點(diǎn)是不容否認(rèn)的:國外CEO們?cè)跊Q策方面所犯?的錯(cuò)誤,要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于中國的企業(yè)家,而且他們不會(huì)犯聽起來令人發(fā)笑的、過于?“小兒科”的決策錯(cuò)誤,如仟村百貨的那條令北京人恥笑的廣告詞:“星期天?哪里去,仟村百貨趕集去”;如扎堆秀地修建低劣的人文景觀;如花幾千萬元?人民幣競(jìng)拍到天安門的宮燈以增加知名度,等等。
  相比之下,中國企業(yè)家們?cè)跊Q策方面所犯的錯(cuò)誤不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國外的CEO們?,而且往往是致命的。
  與國外的CEO們相比,中國企業(yè)家的角色更為復(fù)雜,他們很多人既是所有者?,又是經(jīng)營者,既是決策人,同時(shí)又是執(zhí)行得。在執(zhí)行方面,《財(cái)富》歸納的?六大表現(xiàn),在中國企業(yè)家的身上也都有不同程度的體現(xiàn),但與決策錯(cuò)誤相比,?它們并不是最重要的。
  在中國企業(yè)界,近十年來所有典型的失敗者的敗因都可以歸于決策,甚至?可以說,一個(gè)企業(yè)家在決策層面中可能犯的錯(cuò)誤,中國的企業(yè)家們都犯遍了。
  通過對(duì)近年來中國企業(yè)家失敗案例的分析,可以看出,中國企業(yè)家決策失?敗的根本原因是:獨(dú)斷體制、放張情結(jié)和投機(jī)心理。
獨(dú)斷、擴(kuò)張與投機(jī)
  假若時(shí)光真的能夠倒流,假若失敗的中國企業(yè)家們能夠東山再起,他們要?做的最重要的事情應(yīng)該是在:在企業(yè)內(nèi)建立一套完善的制約和監(jiān)督機(jī)制,因?yàn)?,幾乎所有失敗的決策都是在獨(dú)斷中產(chǎn)生的,這是中國企業(yè)家失敗的最根本原因。
  巨人總裁史玉柱在檢討失敗時(shí)曾坦言:“巨人的董事會(huì)是空的,決策是一?個(gè)人說了算。因我一人的失誤,給集團(tuán)整體利益帶來了巨大的損失,這也恰好?說明,權(quán)力必須有制約!
  不僅是巨人,我國絕大多數(shù)企業(yè)決策基本上是獨(dú)斷體制,因此,沒有人能?夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”,也沒有人能對(duì)?吳炳新的“三株年銷售額在1999年達(dá)到900億”的宏偉目標(biāo)(按這一目標(biāo),三株?今年就可躋身世界500大)提出質(zhì)疑。
  中國的企業(yè)大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者為一身,董事會(huì)形同?虛設(shè),下級(jí)也只能俯首貼耳。這些條件與權(quán)力的結(jié)合,必然使我們的企業(yè)家個(gè)?人擁有了全世界最高的經(jīng)營失誤機(jī)會(huì)和決策錯(cuò)誤機(jī)會(huì)。正如史玉柱所講:“決?策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中,尤其是一人手中,負(fù)面效果同樣突出。?特別是這個(gè)決策人兼具所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),而其他人很難干預(yù)其決策,危險(xiǎn)更大
  青年經(jīng)濟(jì)學(xué)者周永亮在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),中國一些企業(yè)普遍存在著管理中?的“花瓶癥”,指的是決策者在制定決策或在選擇管理者時(shí),只講求流行風(fēng)尚?,而不注意與實(shí)際情況相結(jié)合,只要業(yè)內(nèi)流行什么,一律不遇,加以引進(jìn)或采?用。一些企業(yè)不切實(shí)際地趕管理時(shí)髦,引進(jìn)了各式新的管理技術(shù),造“程序花?瓶”,或引進(jìn)一批高學(xué)歷的管理人員或MBA,甚至成立了各種研究中心或決策咨?詢中心,聘用大批名人做顧問,建“人員花瓶”。于是,扁平化組織結(jié)構(gòu)、辦?公全自動(dòng)化、高級(jí)智囊團(tuán)紛紛出臺(tái),結(jié)果,現(xiàn)代化的設(shè)備使用率極低,高層次?的決策者不具備進(jìn)行關(guān)鍵決策的能力,顧問團(tuán)或委員會(huì)不是成了驗(yàn)證主要決策?者決策的“弄臣機(jī)構(gòu)”就是形同虛設(shè),你說什么我都不聽,純粹一個(gè)花瓶。這?就是為什么許多企業(yè)才子多多、名家顧問無數(shù)卻不斷下滑的根本原因。前兩年?,一些企業(yè)通過新聞媒體以巨額報(bào)酬征聘企業(yè)總經(jīng)理的做法在很大程度上就是?一個(gè)造“花瓶”的典型。
  在探討中國企業(yè)家如何避免失敗問題時(shí),有媒體指出:“有不少企業(yè)家能?創(chuàng)業(yè),但未必會(huì)管理,如果企業(yè)家能從創(chuàng)業(yè)者過渡到管理者,當(dāng)然最好不過。?但許多民營企業(yè)家都是從‘無產(chǎn)者’一下子發(fā)展起來的,又怎能讓他心甘情愿?地把企業(yè)交給別人管理?”?
  從這個(gè)角度分析,可以看出為什么國外CEO決策失誤要少于中國企業(yè)家。除?去個(gè)人素質(zhì)不講,他們的決策權(quán)力比中國企業(yè)家小,受到的約束比中國企業(yè)家?大,因而犯錯(cuò)誤的機(jī)率就小。
  前面講到國外的CEO們雖然失敗了,但沒有給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。但這句話?的另一個(gè)含義則是,即使這些CEO們沒有給企業(yè)造成巨大的傷害,但他們依然被?解雇了,原因很簡單,他們是職業(yè)經(jīng)理人,他們受雇于董事會(huì),只是董事會(huì)的?成員之一,責(zé)權(quán)清晰、目標(biāo)明確,一旦承諾的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn),他們面前也只有?兩條路:要么鞠躬下臺(tái),要么等待革職。
  許多中國經(jīng)濟(jì)學(xué)家已認(rèn)識(shí)到,中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)間最大的差距并非?在管理層次的操作技巧上,而在于企業(yè)內(nèi)部的種種機(jī)制,其中最重要的一條就?是約束機(jī)制。特別是1990年以后,國外許多大公司里,經(jīng)理們的統(tǒng)治已被削弱?、被監(jiān)督。特別是許多公司建立了穩(wěn)定的、占據(jù)大部分席位的外聘專家,使企?業(yè)董事會(huì)的控制權(quán)發(fā)生了“權(quán)力的二次分離”,董事會(huì)的決策權(quán)凸現(xiàn)出來,經(jīng)?營者感受到了各方面的壓力!敦(cái)富》雜志所報(bào)道的今天CEO們被解雇的可能性?比他們的上代人高出三倍,就說明了董事會(huì)對(duì)CEO們的約束力有多么強(qiáng)。
  一大批非股東的專家紛紛進(jìn)入董事會(huì)。董事會(huì)對(duì)于CEO決策的制約變得非常?全面,既有基于權(quán)力和利益的制約,又有基于知識(shí)、信息和經(jīng)濟(jì)的制約。這種?制約才使CEO的決策失誤機(jī)率降到最低。這些德高望重的CEO們被解職時(shí),公司?對(duì)外發(fā)布的新聞稿幾乎如出一轍:“某某先生去職的原因是沒有完成董事會(huì)的?目標(biāo)”或是“與董事會(huì)意見相左!碑(dāng)然,這些經(jīng)理人被某一公司解雇,也并?不意味著職業(yè)生涯的結(jié)束,他們可以從另一家公司東山再起。
  看來,中國企業(yè)家的真正進(jìn)步應(yīng)該是把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人管理,而一旦?經(jīng)理人達(dá)不到董事會(huì)的目標(biāo),就將其解聘另請(qǐng)高人。換句話講,就是要用職業(yè)?經(jīng)理人的個(gè)人失敗(辭職或被解職)來避免公司的失敗。
盲目的擴(kuò)張與多元化
  巨人癥是中國企業(yè)家栽跟頭的一大根源,許多民營企業(yè)更是因?yàn)樽龃罅瞬?失敗?纯唇陙淼瓜碌闹袊髽I(yè)家,在他們最風(fēng)光的年月里,哪個(gè)企業(yè)不是?幾十倍、幾百倍地增長,哪個(gè)企業(yè)沒有上演過侏儒變巨從的神話?
  那些失敗的中國企業(yè)家對(duì)利潤的追逐、對(duì)財(cái)富的渴望、對(duì)成功的期盼是毫?無節(jié)制的、沒有止境的,因而無一例外地對(duì)發(fā)展規(guī)模有著特殊的偏好,而在特?殊條件下輕易獲得的成功,又使他們相信自己無所不能。他們因雪片般飛來的?訂單而欣喜,為幾何般增長的人員而自豪,然而,在不經(jīng)意中,他們似乎才發(fā)?現(xiàn),企業(yè)已經(jīng)大到自己無法掌握,總部的一個(gè)小辦事員,甚至是售貨員、文工?團(tuán)員都要被外派當(dāng)?shù)貐^(qū)經(jīng)理。也似乎在這時(shí),企業(yè)家們才知道一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)名詞?--“超常規(guī)擴(kuò)張”,也似乎在知道這個(gè)詞不久,他就發(fā)現(xiàn)企業(yè)已漏洞百出、?危機(jī)四起。
  因此,萬科董事長王石有感而發(fā):“缺錢對(duì)民營企業(yè)并非壞事,因?yàn)橘Y金?有限,不允許你盲目投資,不允許你犯大錯(cuò)誤。如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚,又?沒有控制能力,錢多了反而是壞事。我常對(duì)那些為缺錢而發(fā)愁的企業(yè)說,恭喜?你呀!你犯不了大錯(cuò)誤!
  年過六旬的三株總裁吳炳新,曾語重心長地對(duì)血?dú)夥絼偟木奕丝偛檬酚裰?說:“不該掙的錢別去掙,天底下黃金鋪地,不可能通吃。這個(gè)世界誘惑太多?了,但能克制欲望的人卻不多。”具有諷刺意味的是,這兩個(gè)人后來分別成了?中國企業(yè)家中因“超常規(guī)擴(kuò)張”和“超常規(guī)多元化”而失敗的典型。
  請(qǐng)看三株的瘋狂擴(kuò)張速度:
  1994年,吳炳新設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)為1994年銷售達(dá)1億,1995年保3億爭(zhēng)6億,1996?年保9億爭(zhēng)16億。但1995年制訂的第一個(gè)“5年計(jì)劃”卻將這一發(fā)展目標(biāo)翻了幾?倍:1995年將爭(zhēng)6億改為爭(zhēng)20億,而1996年要達(dá)到100億,1999年則要達(dá)到令人?瞠目的900億。按照這一宏偉的構(gòu)想,三株的年增長速度最高可達(dá)1600-2000%,?甚至在達(dá)到600億年銷售額后,最低增長率也要達(dá)到50%。
  而以軟件起家的巨人集團(tuán),在其輝煌期,業(yè)務(wù)曾橫跨電腦、保健品和房地?產(chǎn)三大領(lǐng)域,最終卻因規(guī)模太大、戰(zhàn)線太寬而陷入資金危機(jī)不能自拔。
  著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮在分析中國企業(yè)多元化現(xiàn)象如此普遍的原因時(shí),指出?他們主要受以下三種思想的影響:一是在80年代的特殊情況下,經(jīng)營某幾種產(chǎn)?品同時(shí)獲得成功,就誤認(rèn)為多元化是企業(yè)的成功之道。二是看到另的行賺錢,崐就見異思遷,恨不得這個(gè)世界上的錢都由自己一個(gè)人來賺。三是自己取得一點(diǎn)?成就,就過分地夸大自己的能量,以為自己無所不能,無往不勝,進(jìn)入哪個(gè)行?業(yè),都可以獲得成功。
  其實(shí),擴(kuò)張和多元化,在企業(yè)家們看來實(shí)際上都是發(fā)展。沒有發(fā)展,企業(yè)?就沒有競(jìng)爭(zhēng)力,甚至不能自下而上!鞍l(fā)展是硬道理”,每一個(gè)企業(yè)家都會(huì)有?擴(kuò)張情結(jié),在這一點(diǎn)上,中國企業(yè)家和國外的CEO們沒有任何差異,在所有決策?失敗的層面中,也只有這一點(diǎn),中外企業(yè)家最為相像。國外的CEO們可能比中國?企業(yè)家們更冷靜一些、更有節(jié)制,但他們?yōu)榱似髽I(yè)的發(fā)展也必須擴(kuò)張,即使這?種擴(kuò)張是被動(dòng)的。
  企業(yè)家不論中外,都有擴(kuò)張情結(jié),因而都在犯著發(fā)展中的錯(cuò)誤,因?yàn)榘l(fā)展?即意味著在新的領(lǐng)域內(nèi)拓展,或利用新的手段擴(kuò)大原有的市場(chǎng),而這些嘗試都?意味著風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。
  亞洲金融危機(jī)使亞洲企業(yè)盲目擴(kuò)張的惡果顯露無遺,以韓國為例,1997年?韓國第二大鋼鐵企業(yè)韓寶鋼鐵公司、起亞集團(tuán)、真露公司等一系列巨型企業(yè)破?產(chǎn)和倒閉,經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析時(shí)指出,這些企業(yè)倒閉自然有種種原因,但“盲目?擴(kuò)張”是最根本的病因。韓國集團(tuán)企業(yè)對(duì)規(guī)模和多元化的熱衷,幾乎到了非理?性的進(jìn)步。韓國最大的五個(gè)財(cái)團(tuán)平均都介入了140多個(gè)行業(yè),其擴(kuò)張速度令人吃?驚。同樣,日本八佰伴公司的破產(chǎn)也是盲目快速擴(kuò)張的結(jié)果。
  另一些典型的例子就是90年代初期,日本公司在美國的娛樂業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)?的擴(kuò)張。索尼公司曾投巨資收購美國的哥倫比亞唱片公司和影視公司,但對(duì)美?國的影視業(yè)卻不能實(shí)施有效的控制,結(jié)果索尼在1994年成了世界上虧損最多的?公司,而日本房地產(chǎn)公司更是血本無歸。
  中國企業(yè)家應(yīng)該記過吳炳新的那句話:“不該自己賺的錢就不賺。”還要?向國外的CEO們學(xué)另一項(xiàng)本領(lǐng):會(huì)擴(kuò)張也會(huì)退出。近年來,世界著名大公司不斷?傳來“退出”的信息:西門子公司忍痛賣掉彩電生產(chǎn)線;飛利浦出讓生產(chǎn)大家?電的子公司,百事可樂為集中精力打敗對(duì)手,不得不放棄飯店和快餐業(yè)。去年?,菲利普·莫里斯公司著手拍賣“非核心業(yè)務(wù)”,并進(jìn)行裁員和重新整全;通?用汽車公司也將出售15家零件廠,以進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力。
一夜暴富的投機(jī)性
  秦池的“標(biāo)王故事”在中國已經(jīng)家喻戶曉。一個(gè)貧困山區(qū)的縣屬小廠在一?夜之間“譽(yù)滿神州”,“每天給中央電視臺(tái)送去一輛桑塔納,賺回的是一輛豪?華奧迪”,繼而又“每天送去一輛豪華奔馳,賺回一輛加長林肯”。
  然而,秦池僅風(fēng)光了兩年,“標(biāo)王”終于倒了。
  如果說巨人等企業(yè)的失敗令人惋惜,“標(biāo)王”的下臺(tái)則讓很多人稱快,它?標(biāo)志著一個(gè)所謂“營銷技巧時(shí)代”的結(jié)束,也標(biāo)志著中國企業(yè)衫些人根本不是?企業(yè)家)一夜暴富的投機(jī)行為得到懲罰。
  秦池是在那些利用中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不成熟期豪賭一把的企業(yè)領(lǐng)?導(dǎo)人的典型,他們?cè)谝恍安邉澊髱煛钡闹更c(diǎn)下,開創(chuàng)了一個(gè)所謂“營銷技巧?時(shí)代”。這個(gè)時(shí)代的典型特征是,弄出一個(gè)產(chǎn)品、籌措一筆款子,拋出一堆產(chǎn)?品,哄起一個(gè)品牌。在秦池之前,北京的礦泉壺大戰(zhàn)也是如此。
  秦池只是一個(gè)最典型的例子,而秦池老板的投機(jī)和賭徒心理,卻存在于許?多中國企業(yè)家的心理。商品市場(chǎng)的投機(jī)和廣告宣傳的投查是近年來中國企業(yè)家?失敗的重要原因,這些企業(yè)的一切決策都基于賭徒式的投機(jī)上:
  在商品市場(chǎng)上,聽說某種產(chǎn)品利潤較大,就一擁而上,賺一把就走。巨人?集團(tuán)和三株集團(tuán)都曾采用過大兵團(tuán)作戰(zhàn)的方式進(jìn)行運(yùn)動(dòng)式推銷,他們希望能效?仿解放軍通過三大戰(zhàn)役解放全中國,讓一個(gè)新產(chǎn)品能用幾個(gè)月的時(shí)間迅速占領(lǐng)?全國市場(chǎng)。其這中很大程度上包含了較強(qiáng)的投機(jī)心理
  廣告宣傳上的投機(jī)則更惡劣。從不大的地區(qū)性零售商場(chǎng)亞細(xì)亞在中央電視?臺(tái)猛做廣告,到姜偉的廣告轟炸,再到秦池一年花3.2億當(dāng)廣告標(biāo)王,這背后都?包含了企業(yè)決策者的一個(gè)重要心態(tài),即利用不成熟的市場(chǎng)和不成熟的消費(fèi)者,?瘋狂造名,爭(zhēng)取一夜成名,進(jìn)而一夜暴富。這種不顧企業(yè)資金實(shí)力,不將主要?力量用于提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù),而是希望通過造名一夜暴富的行為,本質(zhì)上也?是一種投機(jī)行為。
  所幸的是,隨著中國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善及消費(fèi)者的日益覺醒和?成熟,企業(yè)的投機(jī)機(jī)率已大大降低。輿論界及消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的惡炒行為已反感崐之極。今年初,科利華欣起的《學(xué)習(xí)的革命》的浪潮,就遭到很多理性的報(bào)刊?和消費(fèi)者的批評(píng)。
  企業(yè)家中流行的“誰當(dāng)標(biāo)王誰死”的話不無道理。
  投機(jī)的最典型表現(xiàn)在于惡炒,它只能發(fā)生在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的國家,在發(fā)?達(dá)國家中著名公司的廣告和營銷都是委托專業(yè)廣告公司和公關(guān)公司完成的,哪?個(gè)CEO敢用這種旁門左道?
宏觀環(huán)境因素
  中國企業(yè)的失敗,根本原因當(dāng)然在于自身,但是我們還要承認(rèn),在中國,?企業(yè)家犯錯(cuò)誤太容易了,特別在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代。
  中國經(jīng)濟(jì)在以罕見的高速度增長,在這個(gè)高速發(fā)展的社會(huì)里,中國企業(yè)家?的機(jī)會(huì)最多,失敗的機(jī)率也最大。
  國外的CEO們之所以比中國企業(yè)家犯決策錯(cuò)誤少,除了因?yàn)槎聲?huì)的制約外?,還在于他們處在一個(gè)具有有完善的市場(chǎng)、規(guī)則成熟的商業(yè)社會(huì)中,在那里,?違規(guī)的炒作是不可思議的,廣告轟炸、人海戰(zhàn)術(shù)則會(huì)被譏為白癡行為。
  王石曾有一句話:“如果你真想把企業(yè)搞大,讓國際基金把錢給你,你就?得轉(zhuǎn)個(gè)彎子。你對(duì)外國投資者說:‘我的增長一直是100%。’你以為他會(huì)高興?,那要把他嚇?biāo)溃J(rèn)為是你是泡沫經(jīng)濟(jì),他需要你穩(wěn)定增長!
  在一個(gè)規(guī)范的商業(yè)社會(huì)里,任何超乎常規(guī)的現(xiàn)象都會(huì)引起人們的關(guān)注和警?惕。近來美國人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注就是典型的例子。
  目前與國際互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),已成為美國經(jīng)濟(jì)的一項(xiàng)重要產(chǎn)業(yè)。美?國得克薩斯大學(xué)的一份調(diào)查報(bào)告顯示:過去四年間包括電子商務(wù)等在內(nèi)的美國?國際互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)平均每年以174%的速度發(fā)展,去年國際互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的銷售收入?已達(dá)3014億美元,相當(dāng)于美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的4%。正因?yàn)槊绹巳绱丝春没ヂ?lián)?網(wǎng)的前景,因此,網(wǎng)絡(luò)公司一上市,股價(jià)就被炒上了天。
  網(wǎng)絡(luò)公司高不可攀的股價(jià)立刻引起了美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家的警覺,他們不斷地發(fā)出警告:網(wǎng)絡(luò)股的高企很可能是美國經(jīng)濟(jì)的最新泡沫,一旦互聯(lián)網(wǎng)股票的價(jià)格下跌導(dǎo)致投資熱消失,美國經(jīng)濟(jì)將會(huì)受到嚴(yán)重打擊。
  在這樣一種宏觀環(huán)境下,CEO們當(dāng)然可以避免很多決策失誤。

  而中國企業(yè)家的決策失敗,也同樣與他們所處的發(fā)展階段密不可分。鐘朋榮在分析中國一批企業(yè)之所以能靠造名迅速取勝的原因時(shí)指出:近20年來,我國處于一個(gè)特殊的歷史時(shí)期:一、我國長期處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期,市場(chǎng)空子很多;二、我國處于政策和法規(guī)不完善的時(shí)期,政策空子很多;三、我國處于一個(gè)新舊體制轉(zhuǎn)軌的時(shí)期,體制空子很多;四、我國處于一個(gè)投資者不成熟時(shí)期,造市取勝的空子很多;第五,我國處于一個(gè)消費(fèi)者不成熟時(shí)期,造名取勝甚至造假取勝的空子很多。
微觀環(huán)境因素
  同樣,在不同的商業(yè)環(huán)境中,企業(yè)的運(yùn)作程序也不同,因而,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所犯錯(cuò)誤的機(jī)率也不同。
  在《中國企業(yè)家》雜志1999年第8期的一篇名為《中國飛來的“餡餅”》一文中,作者為我們描述了美國公司在進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)時(shí)的一般程序:“在美國市場(chǎng)上不管是美國公司還是外國公司,也不論公司是大是小,購買重要機(jī)器設(shè)備或進(jìn)行某個(gè)項(xiàng)目時(shí),都會(huì)遵循一個(gè)大同小異、相當(dāng)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)程序:首先,翻開《托馬斯工商大全》,將有關(guān)信息查閱出來,然后,將候選的廠家名稱交給專業(yè)咨詢公司,請(qǐng)其對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量與性能、價(jià)格、資信、行業(yè)地位進(jìn)行全面評(píng)估,把不合格的淘汰出局,然后再進(jìn)行下一步的篩選比評(píng)估,確定最終的對(duì)象后,才進(jìn)行一輪又一輪的商務(wù)談判!
  這是一種嚴(yán)格按照分工與程序、充滿商業(yè)理性精神的行為方式。其好處明擺著:在充滿常人難以抗拒的、由于各種物質(zhì)誘惑和由于信息不對(duì)稱所帶來的迷惑的商場(chǎng)上,將決策者與操作者個(gè)人犯錯(cuò)誤而影響全局的機(jī)會(huì)降到最低。不論最高級(jí)的決策者還是最基層的辦事員,一切工作都在各自的分工與程序中進(jìn)行,不給脆弱的、并不那么靠得住的人以犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。
  所有外國企業(yè)界個(gè)案,基本都是按照這一教科書式的規(guī)矩從事國際間大宗商業(yè)活動(dòng)與項(xiàng)目的。敢于打破常規(guī)并且能夠打破常規(guī)、使自己幾乎不受任何分工與程序的制約,隨心所欲地操縱、控制、動(dòng)作項(xiàng)目整個(gè)過程的,似乎只有中國大陸的企業(yè)家。


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作者:佚名;資料來源:中國教育E網(wǎng);發(fā)布用戶:chenz;發(fā)布時(shí)間:2007-11-19;

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