創(chuàng)始人學(xué)習(xí)能力就是企業(yè)發(fā)展最大瓶頸
作者:鄧鋒
鄧鋒先生是投投最為敬佩的投資人之一,之所以這么說,是因為他總能較為全面的看待一個問題并向你提出一些建設(shè)性的意見,而今天投投想跟你分享的他這篇有關(guān)如何分析一家初創(chuàng)企業(yè)的文章,更是很好的體現(xiàn)了他的這一特點(diǎn)。
文中鄧鋒先生結(jié)合自己投資人、企業(yè)家的雙重身份,分析了初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展過程中所會面臨的重大問題并給出了自己很多實(shí)操得來的方法技巧。
鄧鋒先生是一位很出色的企業(yè)家與投資人,他早年創(chuàng)辦的NetScreen公司在納斯達(dá)克上市,后又成功出售,被稱為「硅谷最成功的5位華人企業(yè)家之一」;此后,他離開硅谷,回到中國,創(chuàng)辦了北極光創(chuàng)投,期間他帶領(lǐng)北極光投出了像美團(tuán)網(wǎng)、漢庭酒店、wifi萬能鑰匙、酷我、百合網(wǎng)、紛享銷客等大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)。
1識人
我現(xiàn)在是投資人,但過去我也是一位創(chuàng)業(yè)者,我最早創(chuàng)辦的公司Netscreen已在納斯達(dá)克上市,后來又成功出售了。本次我想跟你分享一下我是如何分析一家初創(chuàng)公司的,我會從投資人和企業(yè)家兩個角度展開。
我看企業(yè),一般會從這三個方面來分析:人和團(tuán)隊、項目、創(chuàng)新。
第一個方面:人和團(tuán)隊
一個企業(yè)家如果曾經(jīng)很成功,再次創(chuàng)業(yè)的時候融資就會比較容易,因為投資人主要看重的是這個人,就像我們之前投漢庭酒店,很大原因就是因為季琦這個人,漢庭酒店是季琦的第三次創(chuàng)業(yè),而且他的能力和資源都是有目共睹的。
當(dāng)然很多投資人都說看人,那到底看人具體是看什么呢?
在我看來看人,會先看他的經(jīng)歷和經(jīng)驗,但這又不是最重要的,因為像Google、Facebook的創(chuàng)始人一開始都是沒有什么創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人做的,所以我看人最重要的是看他身上是否有這些特質(zhì):
富有激情
創(chuàng)業(yè)者需要的不是今天特別熱、明天就比較冷的短暫激情,而是背后有理想支撐的長期可持續(xù)的激情。我曾投資過一個創(chuàng)業(yè)者,一個很聰明的海歸,他做事也很接地氣,我有幸投資了他。但是幾年之后,我發(fā)現(xiàn)他的企業(yè)雖然沒犯過什么特別大的錯誤,但做的總是不溫不火。
最后他直接把公司賣掉了,雖然我們從中也賺了不少的錢,但事后我就問他,為什么賣公司,他坦率的講:我是在用腦子做企業(yè)不是用心去做。某種程度上,他只是在堅持,這種堅持是責(zé)任感的一種體現(xiàn),但卻沒有那種熱情與激情,因為他不喜歡自己所做的事。
學(xué)習(xí)能力強(qiáng)
我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者最重要的是學(xué)習(xí)能力。因為我之前在美國生活創(chuàng)業(yè)多年,對比中美兩地的創(chuàng)業(yè)者,我發(fā)現(xiàn)中國的創(chuàng)業(yè)者要是個全才,各方面都要行,不僅要懂產(chǎn)品、懂技術(shù)、懂市場,還要知道怎么帶團(tuán)隊,怎么跟政府打交道。
在中國市場上,成熟的職業(yè)經(jīng)理人還比較欠缺,所有的事都要創(chuàng)始人親力親為,你沒有人可以依靠。能力比你強(qiáng)的人不愿意跟你干,找個能力比你弱的人,你成功的幾率就小,所以這就非?简炓粋創(chuàng)業(yè)者的快速學(xué)習(xí)的能力。
企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸有時候不是因為錢,而是創(chuàng)始人的學(xué)習(xí)能力。所以創(chuàng)始人的學(xué)習(xí)能力是至關(guān)重要的。怎么判斷一個人的學(xué)習(xí)能力?比如一個人不論做什么工作都能在短期內(nèi)做到比較優(yōu)秀,這樣的人就算是學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)的。
有自己堅定的價值觀
所謂堅定的價值觀就是創(chuàng)業(yè)者有沒有超越短期財務(wù)回報的理想。做公司當(dāng)然是為了賺錢,但是如果沒有超越賺錢的理想,遇到困難的時候,就很容易堅持不下去。做企業(yè)要靠運(yùn)氣,也要靠能力,但自己的價值觀在其中是會起著非常重要的作用。
做得好的企業(yè),最開始的時候往往是靠理想和信念來支撐下去的。
有責(zé)任感
這里的責(zé)任感是指對自己之外的人的責(zé)任感,對自己過于負(fù)責(zé)就是自私自利了。特別不能投資的便是有自私心態(tài)的創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任感是會隨著企業(yè)的發(fā)展而增長的,過程中創(chuàng)業(yè)者不僅要對員工負(fù)責(zé)任,還要對投資人,對上、下游合作伙伴負(fù)責(zé)任。在中國做企業(yè),創(chuàng)始人往往就是「大哥」,該負(fù)責(zé)任的時候要負(fù)責(zé)任,船沉的時候你要是最后一個離開的。
領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)
最后決定企業(yè)成敗的不是創(chuàng)業(yè)者對行業(yè)的判斷力,而是創(chuàng)業(yè)者能不能搭建一個團(tuán)隊和系統(tǒng),在變化的環(huán)境中不斷調(diào)適,找到正確的方向并堅定不移地走下去。這種能力不是創(chuàng)業(yè)者一開始就有的,而是要慢慢學(xué)習(xí)才能得來的。
2看事
首先投資人看的不是創(chuàng)業(yè)者的技術(shù),也不是產(chǎn)品,而是市場。
投資人要看這個市場能否賺到錢,規(guī)模是不是能夠做大,是不是可以持續(xù)賺大錢。能不能賺錢不是說今天是否賺錢,我自己的公司Netscreen在上市的那個季度每股的利潤是零。為什么還能上市,為什么華爾街的投資人還能給我們高的估值?主要是他們看到了以后我們賺錢的能力。
這就要求市場要足夠大,要有行業(yè)的進(jìn)入壁壘,能夠整合。像太陽能光熱是市場巨大的行業(yè),但第一名的市場份額只有1%——2%,而且毛利極低,這就是因為沒有進(jìn)入壁壘,整合起來也不容易。這樣的行業(yè)風(fēng)投沒法投。
要分清潛在市場和現(xiàn)在的市場。不要以為潛在的市場很大就很有前途。我個人的觀點(diǎn),我其實(shí)不愿意投資新市場的企業(yè)。在大部分行業(yè)里,開發(fā)一個產(chǎn)品所需要的資金量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于推廣一個產(chǎn)品所需要的資金量。如果把一個想法變成一個產(chǎn)品,給第一個用戶使用,所需的資金是1,把一個產(chǎn)品做得成熟、可以賣給大量的用戶,可能需要的資金量就是3,如果再加以大面積的推廣,需要的資金量可能就是10。
所以不要選擇一個特別新的市場,因為教育客戶非常費(fèi)勁。如果已經(jīng)在一個新市場里,就要轉(zhuǎn)換思維角度,尋找別的方向;如果想要領(lǐng)導(dǎo)一個市場,必須要有巨大的資金量和足夠的影響力。
因此我對創(chuàng)業(yè)者的建議是,選擇一個已經(jīng)存在的市場,現(xiàn)在不是很大,但有高成長性,或者目前市場已經(jīng)很大,但未來有可能用新的技術(shù)來做。
*我每天工作就12至14個小時,一周工作六到七天,一直到現(xiàn)在都是這樣,這可能就是我的一種生活方式吧。
3想創(chuàng)新
沒有創(chuàng)新,就不會有VC。硅谷為什么能吸引那么多VC,因為硅谷是全世界創(chuàng)新的中心。這是相伴相生的,沒有硅谷就沒有VC,沒有VC就沒有硅谷。
為什么要創(chuàng)新?因為不創(chuàng)新就做不出競爭壁壘,就不能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。新不代表創(chuàng)新,很多新想法很快就被人抄襲了。我們講的創(chuàng)新一定要有競爭壁壘。速度要足夠快,要能夠創(chuàng)造出一個創(chuàng)新的系統(tǒng)。
TMT這個行業(yè)就是快魚吃慢魚,不是大魚吃小魚。速度快是帶動整個公司的系統(tǒng)變快,決策體系要快,對用戶的反饋要快,而不只是創(chuàng)新那一點(diǎn)變快。當(dāng)年我們Netscreen公司做全世界第一個硬件防火墻,一年之后做全世界第一個千兆防火墻,再一年之后做了全世界第一個虛擬防火墻。就是這么快的速度,讓我們獲得了競爭壁壘。
在VC看來,公司就是一套系統(tǒng),建立起來需要不同的層面,絕不是有一個想法就可以做一個公司。如果一個員工離職,帶走了你的技術(shù),但這并不能對你造成太大的影響,這說明你的整個體系是完整的,不過分依賴某一個人,并且能很快推出新的產(chǎn)品。
企業(yè)這個系統(tǒng)有長板也有短板,VC要做的事就是,判斷短板是可以被克服的。如果可以,VC就跟創(chuàng)業(yè)者一起克服短板。
4企業(yè)家看創(chuàng)業(yè)
上述的內(nèi)容主要是從投資人的角度來分析一家公司的,下面我從企業(yè)家的角度來談?wù)勗趺刺幚砥髽I(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的幾個問題。
客戶
定位要以客戶為中心。未來中國的企業(yè)將越來越不靠市場份額,而是靠區(qū)隔。在某些行業(yè)里,市場份額確實(shí)重要,比如互聯(lián)網(wǎng)基本是眼球經(jīng)濟(jì)、流量經(jīng)濟(jì),誰能夠低成本地獲取大量有黏性的流量,基本上就算是成功了。但走這條路也越來越困難,BAT的壟斷性越來越強(qiáng),市場必須越來越細(xì)分,必須靠創(chuàng)新來做區(qū)隔化而不是同質(zhì)化的競爭。
產(chǎn)品
在產(chǎn)品策略上,有的人做單一產(chǎn)品,面對高、中、低端不同的客戶;有的人是面對一類客戶做不同的產(chǎn)品。由于創(chuàng)業(yè)者資金有限,我更傾向于市場不要太散,公司定位和產(chǎn)品定位上要以客戶為中心,而不要以技術(shù)為中心,要把客戶群找準(zhǔn)。
營銷
在營銷上,最開始時不要砸錢做推廣,而是要先看產(chǎn)品受不受歡迎。這也是在幫創(chuàng)業(yè)者定義產(chǎn)品。定義產(chǎn)品不是在沒有產(chǎn)品的時候做的,而是在把第一個產(chǎn)品賣給客戶的時候,這才是定義產(chǎn)品的開始。
要經(jīng)過幾次反復(fù)尋找方向,才能定義好。to B的產(chǎn)品,有可能賣到了20個客戶時才定義好;to C的產(chǎn)品,可能要修改好幾個版本才定義好。產(chǎn)品定義所花費(fèi)的時間比很多人想象得要長。產(chǎn)品是客戶幫你定義的,不是你自己定義的。
如果在產(chǎn)品定義階段就砸很多錢,可能自我感覺很好,但客戶用你的產(chǎn)品,往往是因為你的推廣措施,而不是你的產(chǎn)品本身好。所以在產(chǎn)品定義階段,營銷方面砸的錢越少越好。這樣才能真正看出產(chǎn)品好不好,客戶是不是愿意為之付錢。
在產(chǎn)品定義好之后的營銷中,我也不建議在一開始就砸太多錢,把錢花在產(chǎn)品改進(jìn)上比花在廣告上要強(qiáng)。廣告是起幫你從100個用戶到1000用戶的作用,但產(chǎn)品從1個用戶到100用戶的過程還是要靠自己產(chǎn)品自己說話。
我自己的公司當(dāng)年進(jìn)入中國市場,兩年的時間里銷售額就做到了2500萬美金,那時我們連一個市場人員都沒有,只有4個銷售人員。當(dāng)時我們采取的策略就是重銷售、輕市場,就是對渠道的培養(yǎng)和對客戶的支持上投入更多,在廣告上我們一分錢也沒有投入。這種方式對軟件、設(shè)備的公司比較適合,對互聯(lián)網(wǎng)公司不大適合。
我的意見是初創(chuàng)公司千萬不要把成功壓在營銷推廣上,而應(yīng)聚焦在產(chǎn)品上。這不是說營銷推廣不重要,做大了以后很重要,但在初創(chuàng)期沒有那么重要。
招人
人才的競爭是關(guān)乎企業(yè)未來最重要的競爭。一個企業(yè)能做多大,就看一個企業(yè)能招多少好的人才。企業(yè)在小的時候是靠創(chuàng)始人的智商,大了之后是靠創(chuàng)始人的情商。從管事到管人,創(chuàng)始人最重要的能力是領(lǐng)導(dǎo)人的能力。老員工能不能提高,能不能招比你強(qiáng)的人進(jìn)來,新員工和老員工能不能一起和諧地工作,這些都是創(chuàng)始人要面對的問題。
初創(chuàng)公司最好先考慮人的因素,而不是先考慮成本問題。比如最好在一線城市先把最關(guān)鍵的人招到,把公司架構(gòu)搭起來,等公司做大了,再往外移。如果一開始就考慮成本問題,可能就很難招到好的人,這樣也就吸引不到投資,公司也就無法快速發(fā)展。
一個企業(yè)做到最后就是人的問題,能解決這個問題的只有創(chuàng)始人。我的企業(yè)能夠成功,有很多幸運(yùn)的成分,但我對人的問題解決得比較好。我們公司有不少清華最優(yōu)秀的畢業(yè)生,把這些人放在一起,很不好管。能招來,怎么能把他們留?我比較幸運(yùn)的是在清華當(dāng)過輔導(dǎo)員,有很多跟人打交道的經(jīng)驗。我管理的部門,連續(xù)四年半,每年的自動離職率少于1%。
你是公司創(chuàng)始人,你想招到比你強(qiáng)的人,就別裝,自己是什么人就真實(shí)展示出來。雖然不是公司的每個戰(zhàn)略決定都要告訴員工,但你對公司的擔(dān)憂和信心,你的真實(shí)想法都要跟員工分享,讓他們跟你同喜同憂。
創(chuàng)始人千萬別裝酷,別裝得自己什么都行。我們公司經(jīng)營四年多上市,這個過程并不是一帆風(fēng)順,而是經(jīng)歷了三起三落。低谷的時候我會跟員工開誠布公,對他們說,很抱歉,我們真的犯錯誤了。
留人
不能簡單地用工資和股票來留人,而是要有情感的因素,要把員工都變成你的同伙。如果只用收入,那么終會有一天一定會出問題的。比如公司碰到困難的時候,或者上市以后大家股票都兌現(xiàn)了,你的員工就會流失掉。我曾經(jīng)擔(dān)心Netscreen上市之后,員工兌現(xiàn)了股票就會走掉。我們上市后半年員工可以兌現(xiàn)股票,但上市兩年之后,一個關(guān)鍵員工都沒流失。
我自己總結(jié),這其中的原因是,一開始員工是需求錢,但慢慢的,他們的需求會發(fā)生改變。比如他們會希望學(xué)到新東西,希望得到有挑戰(zhàn)性的工作,希望被信任,希望在沒有辦公室政治的地方工作,等等。我們盡最大努力滿足了他們的這些需求。
公司十幾個人的時候,每周大家一起吃頓飯就可以知道彼此在想什么。
但公司大了之后,怎么樣保持順暢溝通是個問題。把創(chuàng)始人的想法傳達(dá)到每一個員工,這是我們高管團(tuán)隊的任務(wù)。我們每年還會將公司當(dāng)年的戰(zhàn)略用一句話總結(jié)出來,這一句話要讓包括保潔員、門衛(wèi)在內(nèi)的每一位員工都能聽懂。這是我們進(jìn)行內(nèi)部激勵的方式。
我還會做功課,每一個新員工,即便沒見過的,我都知道他叫什么名字。每一個新員工來了一個月之后,我會找他們談第一次話,第一個問題就是,來公司一個月,跟原來的設(shè)想有什么不一樣,公司有什么問題。新員工在公司工作的這一個月,是我們交流的基礎(chǔ),便于我們了解彼此。
當(dāng)年硅谷人才爭奪非常激烈,如果你介紹一個人才到某個公司去,給你的獎勵是什么?可能是抽中一輛保時捷。我們在這么激烈的競爭環(huán)境中,離職率那么低,跟我們做了很多工作有關(guān)。
融資
對于高科技企業(yè)來說,是需要在很早期的階段就融資的,我們剛投了一家公司,只有兩個人和一份商業(yè)計劃書。
當(dāng)然有的行業(yè),我們絕對不會很早就投。一般來說競爭壁壘比較低的服務(wù)性行業(yè),是需要看執(zhí)行力的,這種行業(yè)如果沒有做出一定的規(guī)模我們不敢投。因為執(zhí)行力不是靠說出來的,而是靠做出來的。
VC的經(jīng)驗來自過去失敗的投資經(jīng)驗,也來自于跟很多企業(yè)家的交流。VC的優(yōu)勢在于看的企業(yè)比較多,視野比較寬,提供的資源比較廣。創(chuàng)業(yè)者則是對某個行業(yè)理解得比較深入。
真正的VC會給初創(chuàng)企業(yè)帶來很多附加價值。在創(chuàng)業(yè)者選擇投資人的時候,一定要看這個VC能給你帶來什么附加價值。有的VC資源很豐富,能幫你招人,幫你找上、下游的關(guān)系,有的對企業(yè)業(yè)務(wù)比較清楚,有的對資本市場比較了解。
除了這些能夠幫到你的優(yōu)勢,最關(guān)鍵的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟結(jié)婚一樣,想要離婚不那么容易,所以結(jié)婚的時候要慎重。選VC的時候,一定不要只看錢,不要誰給的價格高就選誰,而要選那個跟你的理念一致的VC。
總之融資的時間點(diǎn)很重要,但誰做你的VC更重要。
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