如何實行績效管理

　　當(dāng)前，企業(yè)之間的競爭是核心競爭力的競爭。我國企業(yè)要想提升核心競爭力，就必須向內(nèi)部管理要效益，加強(qiáng)績效管理。因為在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，績效管理是難度最大，同時又是最重要的一個子系統(tǒng)。

績效管理系統(tǒng)

　　績效是指經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，未經(jīng)過評價的不成為績效。西方國家對績效管理（PM）進(jìn)行過深入研究，特別是上世紀(jì)80年代后期和90年代，績效管理的含義出現(xiàn)了許多不同的觀點。從廣義看，主要有三種觀點：一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；二是績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)；三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。

　　績效管理的運用是作為一個整合過程出現(xiàn)的，它使人力資源管理行為與實現(xiàn)組織目標(biāo)相互配合。阿姆斯拉尼指出，績效管理是通過在員工與管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程。在這個基礎(chǔ)上，績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。也就是說，績效管理是一種綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。

　　在績效管理系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理與員工通過溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)理的職責(zé)、管理方式和員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，通過設(shè)定績效目標(biāo)、定期進(jìn)行績效評估、過程持續(xù)改進(jìn)等方式，推動績效管理體系不斷循環(huán)發(fā)展。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工共同完成績效目標(biāo)。而員工通過承擔(dān)上級分配的任務(wù)指標(biāo)與本崗位的工作要求，不斷提升績效，再通過必要的績效激勵配套制度的支撐，從而實現(xiàn)了員工績效與組織績效“雙贏”的目的，為實現(xiàn)組織遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐中，都會遇到一個誤區(qū)：績效管理= 績效考核，績效管理就是制定績效考核表。所以許多企業(yè)在實行績效管理時，往往誤認(rèn)為績效管理就是績效考核，制定了績效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實施了考核，就是績效管理。這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理時，省略了極為重要的制定目標(biāo)、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧，在實施績效管理中遇到了很多困難和障礙，致使績效管理水平在低層次徘徊。

績效管理的組成部分

　　績效管理的核心在于不斷提升組織和員工績效。績效管理由制定績效計劃、持續(xù)不斷地溝通、收集信息并做文檔記錄、績效評估、績效診斷和提高五個部分組成，并形成一個閉循環(huán)過程。從組織層面說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃、實施、輔導(dǎo)、檢查、報酬來引導(dǎo)員工實現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平；從個人層面講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管共同參與、績效輔導(dǎo)和檢查等環(huán)節(jié)，提升員工的技能和績效。

　　1.制定績效計劃

　　績效計劃是績效管理的開始，也是實施績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，確定組織的績效目標(biāo)，現(xiàn)在常用的方式是利用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡工具，確定組織的年度經(jīng)營目標(biāo)；其次，采用自上而下的考核模式，通過提煉組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)現(xiàn)有水平設(shè)定年度評價標(biāo)準(zhǔn)，將績效指標(biāo)逐級分解，落實到每個部門的每個員工，責(zé)任到人。制定績效計劃的方法是：

　　（1）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和補(bǔ)充性指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)，是以企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，由人力資源專業(yè)績效管理人員運用戰(zhàn)略地圖工具對整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)各部門的工作職責(zé)，在溝通、商議的基礎(chǔ)上建立各部門的績效計分卡，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。企業(yè)績效考核的頻次按照年度、季度進(jìn)行，員工績效考核的頻次按照年度、月度進(jìn)行。年度目標(biāo)要在季度、月度體現(xiàn)，互為支撐。另外，一些雖非年度戰(zhàn)略重點，但需要進(jìn)行階段性重點關(guān)注的，或突發(fā)性、臨時性的重點工作任務(wù)設(shè)定的考核指標(biāo)，采取補(bǔ)充性指標(biāo)的方式在季度、月度考核中體現(xiàn)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的有益補(bǔ)充。同時，篩選指標(biāo)要關(guān)注財務(wù)層面、客戶層面的業(yè)績貢獻(xiàn)，關(guān)注提升顧客滿意度、提高組織效率、持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)新三條主線。

　�。�2）確定指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。每年年初，要統(tǒng)一組織、召集相關(guān)參與考核人員，設(shè)定年度績效計分卡各項指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)重按照100％計算（指標(biāo)權(quán)重可按照5％的整數(shù)倍設(shè)定）。評價標(biāo)準(zhǔn)視企業(yè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)有經(jīng)營水平和提升目標(biāo)情況設(shè)定，采取等級評定法進(jìn)行�，F(xiàn)以五檔分類法介紹評分等級：A等級，代表該項指標(biāo)完成情況大大超過預(yù)期，效果令考核者非常滿意；B等級，代表該項指標(biāo)完成情況在一定程度上超過預(yù)期，完成效果令考核者比較滿意；C等級，代表該項指標(biāo)的完成情況在預(yù)期范圍內(nèi)，完成效果令考核者滿意；D等級，代表該項指標(biāo)完成情況未達(dá)到預(yù)期，完成效果令考核者不滿意；E等級，代表該項指標(biāo)完成情況遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，完成效果令考核者非常不滿意。在這個階段，通過上述工作的開展、管理者和員工通過溝通，主要明確：員工的主要工作任務(wù)是什么？如何衡量員工的工作（標(biāo)準(zhǔn)）？每項工作的時間期限？員工的權(quán)限？員工需要的支持幫助？經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)？其他相關(guān)問題，如技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等。

　　2.持續(xù)不斷地溝通

　　溝通是管理必不可少的重要手段，只有持續(xù)不斷地加強(qiáng)績效溝通，才能明確各級人員的工作指標(biāo)，促進(jìn)員工與企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)上逐步統(tǒng)一思想、達(dá)成共識，取得上下一致的良性互動效果。溝通應(yīng)遵循的原則是：溝通應(yīng)真誠；溝通應(yīng)及時；溝通應(yīng)具體；溝通應(yīng)定期；溝通應(yīng)具有建設(shè)性。

　　通過開展溝通工作，對于績效考核過程中出現(xiàn)的問題，屬于重大工作變動或非員工自身原因?qū)е碌牟荒鼙ＷC完成業(yè)績指標(biāo)的，上級考核人員要調(diào)整績效目標(biāo)，這樣做是因為績效考核的核心目的是提高績效，而不是單純的考核；是調(diào)動員工的積極性，而不是控制員工。

　　3. 收集信息并做文檔記錄

　　由于績效目標(biāo)最終要通過績效評估來衡量，因此收集員工績效的信息資料特別重要。在這個環(huán)節(jié)，根據(jù)績效考核業(yè)務(wù)量及覆蓋范圍，可由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，對被考核者的階段完成情況采取每月或每周一次業(yè)績通報的方式進(jìn)行考核，比照評估標(biāo)準(zhǔn)由考核人推動持續(xù)改進(jìn)。

　　經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時還要保留與員工溝通的記錄，必要時讓員工簽字認(rèn)可，避免在年終考評時出現(xiàn)意見分歧。做文檔的一個最大的好處是，在評估績效時不出現(xiàn)意外，評估結(jié)果有據(jù)可查，以體現(xiàn)公平、公正。

　　4.績效評估

　　績效評估一般在年中或年末進(jìn)行。員工績效目標(biāo)完成得怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可一目了然。

　　績效評估應(yīng)圍繞組織績效和員工績效評估工作進(jìn)行。組織績效評估結(jié)果可通過正態(tài)分布法和員工績效評估結(jié)果實現(xiàn)互動，組織績效優(yōu)秀，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就多；組織績效差，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就少。企業(yè)應(yīng)通過績效評估的結(jié)果，尋找出現(xiàn)問題的原因并采取改進(jìn)措施，提高企業(yè)績效管理的水平，從而達(dá)到為積極的員工傳遞動力，為消極的員工傳遞壓力的目的。同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、開展培訓(xùn)等管理活動的重要依據(jù)。

　　5．績效的診斷和提高

　　隨著績效管理工作的開展，會不斷出現(xiàn)一些問題，如業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化導(dǎo)致的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源變化、統(tǒng)計方法的科學(xué)性與合理性及外界因素致使工作計劃不能按期推進(jìn)，都會影響考核工作的順利推行。沒有健全的績效管理體系，任何績效管理都不會提高。因此，應(yīng)在績效評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的策略、方法、手段并對其他細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷提高企業(yè)的績效管理水平。

實行績效管理的要點

　　1.完善績效管理體系

　　一個完善的績效管理體系應(yīng)圍繞績效計劃、績效實施、績效反饋和績效改進(jìn)四個環(huán)節(jié)開展。績效管理工作是一個閉環(huán)，有標(biāo)準(zhǔn)、有過程、有結(jié)果、有反饋，缺乏任何一個環(huán)節(jié)都是不完整的。在這些環(huán)節(jié)中，績效反饋是企業(yè)最容易忽視的問題，它實際上是運用績效評價結(jié)果的過程，直接作用于企業(yè)人力資源管理和員工本人�？冃гu價結(jié)果要用于人力資源管理工作的改進(jìn)，例如，根據(jù)績效評估結(jié)果可確定不同崗位的工作對員工的素質(zhì)要求，在制定企業(yè)人力資源計劃時，可作為招聘和選擇員工的依據(jù)、人力資源開發(fā)的依據(jù)。評估結(jié)果還可作為員工薪酬、發(fā)展、培訓(xùn)的依據(jù)。

　　企業(yè)應(yīng)結(jié)合組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立一種立體式、網(wǎng)狀式的績效管理體系，并不斷改進(jìn)、優(yōu)化，這是績效管理過程中必不可少的一項工作，也是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵。企業(yè)可據(jù)此對績效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時完善，這是解決績效管理難題的根本。

　　2．明確績效管理關(guān)系

　　績效管理關(guān)系包括考核的最高管理機(jī)構(gòu)、日常管理機(jī)構(gòu)、客體（被考核者）、主體（考核者）、數(shù)據(jù)提供者和考核結(jié)果復(fù)核者。

　�。�1）考核的最高管理機(jī)構(gòu)——績效管理委員會。為了更好地將績效管理和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，增強(qiáng)績效管理的全局觀和公平性，企業(yè)應(yīng)成立由總經(jīng)理和各部門第一責(zé)任人組成的績效管理委員會�？冃Ч芾砦瘑T會是企業(yè)績效管理工作的最高管理、決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是負(fù)責(zé)審批績效管理制度、處理組織或員工對考核結(jié)果的申訴。

　�。�2）考核的日常管理機(jī)構(gòu)——績效小組�？冃Ч芾砦瘑T會下設(shè)績效小組，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的日�？冃Ч芾砉ぷ�，成員應(yīng)由績效管理委員會指定，其職責(zé)是：負(fù)責(zé)制定并持續(xù)優(yōu)化績效管理制度，負(fù)責(zé)績效管理的組織、協(xié)調(diào)和日常管理工作，負(fù)責(zé)搜集、整理、核實績效管理的相關(guān)信息資料，負(fù)責(zé)受理并處理組織和員工的考核申訴事宜。

　　（3）考核客體（被考核者）。組織層面包括企業(yè)各部門，員工層面包括部門所有員工。

　�。�4）考核主體（考核者）�？己苏邞�(yīng)將績效考核作為日常管理工作的重要部分，作為提升管理水平和管理效果的途徑。在績效考核過程中，考核者應(yīng)負(fù)責(zé)指導(dǎo)、幫助、激勵被考核者的工作，被考核者的工作表現(xiàn)和業(yè)績是考核者業(yè)績的重要體現(xiàn)。

　�。�5）考核數(shù)據(jù)提供者。由各部門負(fù)責(zé)人作為考核數(shù)據(jù)提供者，在其各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)配合企業(yè)績效小組完成以下工作：按時完成應(yīng)由本部門提供的考核數(shù)據(jù)工作，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時反饋，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)提供標(biāo)準(zhǔn)和歷史數(shù)據(jù)查詢渠道，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息資源共享。考核數(shù)據(jù)提供者應(yīng)保證所提供數(shù)據(jù)真實、有效、及時、準(zhǔn)確，若達(dá)不到這些要求導(dǎo)致考核工作延誤或其他嚴(yán)重后果，由考核數(shù)據(jù)提供者負(fù)責(zé)。

　�。�6）考核結(jié)果復(fù)核者。為確�？己私Y(jié)果真實、準(zhǔn)確，復(fù)核者要對考核者提供的員工績效評估結(jié)果進(jìn)行復(fù)核。復(fù)核職責(zé)通常由考核者的直接上級承擔(dān)。復(fù)核者有權(quán)對評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，但要提出明確的調(diào)整理由，經(jīng)復(fù)核者確認(rèn)后的考核結(jié)果才可反饋給被考核者。

　　3．更新觀念

　　企業(yè)要想使績效管理有效實施，必須強(qiáng)化全員的績效意識，轉(zhuǎn)變管理者的觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)�？冃Ч芾淼淖罡�本目的是為了持續(xù)提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心競爭力不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中應(yīng)用績效考核結(jié)果的一個方面�？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源部門經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工，在推進(jìn)績效管理過程中都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。各級管理者應(yīng)把績效管理作為日常工作的一部分�？冃Э己说哪康牟粌H是考核人、監(jiān)督人、控制人，而且還要激勵人、發(fā)展人。激勵員工、確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工在企業(yè)里有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而提高他們對企業(yè)的忠誠度，促進(jìn)他們?yōu)槠髽I(yè)作貢獻(xiàn)。

　　4．策劃實施

　　實施績效管理體系通常會對企業(yè)產(chǎn)生影響，因此必須有計劃地進(jìn)行。當(dāng)前許多企業(yè)在這方面還未形成規(guī)范的操作流程，不是有條不紊而是“運動式”地實行績效管理，不利于管理者和員工將績效管理當(dāng)成改善業(yè)績的工具。與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限于特定的考核期間，它會對企業(yè)內(nèi)部考核資料收集、績效考核、考核結(jié)果確認(rèn)、考核結(jié)果反饋的時間、參與者、職責(zé)、工作結(jié)果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)作出詳細(xì)規(guī)定，以確�？冃Ч芾碛行蜻M(jìn)行。

　　5．溝通

　　績效管理絕不是經(jīng)理對員工的單向工作，絕不是迫使員工更努力工作的“棍棒”，也絕不是在績效低下時使用的懲罰工具�？冃Ч芾淼年P(guān)鍵是上級與員工之間持續(xù)的雙向溝通。

　　有些企業(yè)管理者對績效管理產(chǎn)生疑問：績效考核是不是簡單地填表、交表？是不是為了找出員工的不足或缺陷？強(qiáng)制性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）排名是否有失公平？績效管理到底是什么？……其實績效管理是一個持續(xù)的溝通過程，這個過程是通過員工與他的上級之間達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來完成的�？冃Ч芾韺�員工的工作對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響、員工與上級如何通過共同努力以提高員工的績效、績效如何衡量、如何排除影響績效的障礙等，都有明確的要求和規(guī)定。關(guān)鍵的一點是，績效管理工作是上級與員工以共同合作的方式完成的，因為它對員工本身、上級和企業(yè)都有益�？冃Ч芾硎且环N雙向溝通，包括聽和說兩個方面，是雙方共同學(xué)習(xí)和提高的過程。