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績效不給力?“三力合一”秘訣拿走不謝



  打造高績效組織高績效組織(High Performance Organization),即對比于…

  提升組織能力是每一位企業(yè)領(lǐng)袖持續(xù)追求的目標(biāo)。那組織能力如何提升,首先要回答三個(gè)問題:什么是組織能力?怎么去發(fā)現(xiàn)組織能力的短板?如何打造高效的組織能力?

  組織能力的定義是“三力合一”,即領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略執(zhí)行力和員工活力。

  領(lǐng)導(dǎo)力

  領(lǐng)導(dǎo)力并不僅僅指的是一把手、CEO個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力,而是指整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的評判也是從其績效出發(fā)的。在市場、政策、外部環(huán)境沒有大變化的情況下,領(lǐng)導(dǎo)人員通過什么樣的手段幫助公司去提升績效呢?

  一個(gè)最直接的提升績效的動(dòng)力就是用好他們手中的資源,即團(tuán)隊(duì)成員。那么怎么才能夠把他們手里的這些資源用好,從而最大化提升他們團(tuán)隊(duì)的績效和組織的績效呢,研究發(fā)現(xiàn)第一個(gè)最直接的影響因素是“組織氣氛”,其對業(yè)務(wù)績效的影響可以達(dá)到30%。

  組織或者團(tuán)隊(duì)中一把手的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)在70%的程度上影響到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人用什么樣的方式去管理和帶隊(duì)伍,跟他個(gè)人的特點(diǎn)有關(guān)系,也跟崗位本身的要求和所處的環(huán)境有關(guān)。通過一些數(shù)據(jù),可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力有效性的短板。

  最新領(lǐng)導(dǎo)力有效性短版示意圖

  組織氣氛的測量中,如果員工感受到的現(xiàn)實(shí)情況與理想差距小,并且所處百分位較高,那么這一維度(呈現(xiàn)綠色)對組織而言是支持績效的狀態(tài),如報(bào)告中的工作標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)承諾;如果員工感受到的現(xiàn)實(shí)情況與理想差距大,所處百分位較低,這些維度(橙色甚至紅色)就有待改進(jìn),甚至正在阻礙績效,如團(tuán)隊(duì)氛圍中的責(zé)任性已經(jīng)成為阻礙績效的關(guān)鍵。

  當(dāng)員工在你的領(lǐng)導(dǎo)下,他們理想狀態(tài)跟現(xiàn)實(shí)狀態(tài)合一的時(shí)候,能夠最大化發(fā)揮他們能動(dòng)性的,他們的績效也是最高的,這個(gè)時(shí)候是沒有績效損失。但是員工如果覺得理想狀態(tài)跟現(xiàn)實(shí)差距有一定差距,那這些項(xiàng)就有待改進(jìn)。如果程度很大,就說明這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在責(zé)任性上存在問題,會(huì)嚴(yán)重阻礙到組織的績效,責(zé)任性代表管理者對員工授權(quán)情況,反映員工的自主性與冒險(xiǎn)精神等。

  我們可以通過一些測評工具來發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力有效性的短板,例如發(fā)現(xiàn)管理者自身認(rèn)為的管理風(fēng)格是否與員工認(rèn)為的一致、激勵(lì)政策是否確實(shí)有效等等。

  戰(zhàn)略執(zhí)行力

  三力合一中的另一個(gè)因素是戰(zhàn)略執(zhí)行力,我們認(rèn)為,戰(zhàn)略執(zhí)行力是組織能力的核心。戰(zhàn)略執(zhí)行力包括三個(gè)維度:

  第一個(gè)維度是戰(zhàn)略的共識(shí)。也就是在一家公司、一個(gè)組織當(dāng)中,是不是所有的人對他們要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略,都能夠有一個(gè)高度的共識(shí),這個(gè)共識(shí)可分為幾個(gè)層次,第一個(gè)層次是“理解”,第二個(gè)層次是“我同意”有這樣的一個(gè)戰(zhàn)略,第三個(gè)層次是“我非常認(rèn)同”這樣的戰(zhàn)略,第四個(gè)層次是執(zhí)行,第五個(gè)層次是宣貫。

  也就是說,當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)組織對戰(zhàn)略有高度共識(shí)的時(shí)候,其實(shí)不僅僅是大家理解和認(rèn)可戰(zhàn)略,更重要的是戰(zhàn)略是不是得到了有效的執(zhí)行,以及在公司內(nèi)部得到了高度的宣貫。

  我們有客戶曾經(jīng)痛苦地抱怨:“戰(zhàn)略已經(jīng)說得不能再說了,我每一次都跟我的員工去分享公司的戰(zhàn)略是什么,我們要往哪個(gè)方向走,但是每一次調(diào)研我們的員工還是不清楚公司的戰(zhàn)略是什么,那到底是什么樣的原因呢?”實(shí)際上,對這些高管來說,他們腦子里的戰(zhàn)略并沒有“落地”,沒有讓每一個(gè)人都清楚戰(zhàn)略的含義并且達(dá)到認(rèn)同和執(zhí)行。

  戰(zhàn)略執(zhí)行力的第二個(gè)維度是協(xié)同。一家大的集團(tuán)公司,可能是多元化的組織,旗下可能有不同的業(yè)務(wù)子單元或板塊,各板塊之間可能又會(huì)有子戰(zhàn)略,那么總戰(zhàn)略跟子戰(zhàn)略之間是協(xié)同的還是各自為戰(zhàn)的呢?這是戰(zhàn)略執(zhí)行力的一個(gè)重要的方面,就是戰(zhàn)略的協(xié)同。

  第三個(gè)維度就是戰(zhàn)略的控制。光有戰(zhàn)略是不行的,還要看戰(zhàn)略是不是被分解了,戰(zhàn)略是不是被監(jiān)控了,戰(zhàn)略是不是在執(zhí)行的過程當(dāng)中,有機(jī)地結(jié)合了日常的工作,并且能夠得到有效的考核。戰(zhàn)略的控制就是過程當(dāng)中的監(jiān)控。

  研究發(fā)現(xiàn),百分之百的公司都有戰(zhàn)略,不管這個(gè)戰(zhàn)略是存在一把手的腦子里,還是已經(jīng)被講出來,貼在了墻上。但是能夠成功、有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%。

  《從優(yōu)秀到卓越》的作者提到:戰(zhàn)略本身并不能將卓越公司跟一般公司有所區(qū)別,戰(zhàn)略的執(zhí)行才是最大的區(qū)別。這也是為什么戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)成為公司一個(gè)非常重要的組織能力,戰(zhàn)略可以被復(fù)制,但是戰(zhàn)略執(zhí)行力是非常難被復(fù)制的。

  員工活力

  組織能力中另一重要的構(gòu)成部分是員工活力,或者說員工效能。這是組織能力的源泉。怎樣能夠讓員工的活力最大化地發(fā)揮出來呢?從我們研究的模型來看,發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)最重要的驅(qū)動(dòng)因素,第一個(gè)是員工本身的敬業(yè)度,第二個(gè)是組織的支持度。通過對一項(xiàng)問卷式調(diào)研結(jié)果的分析,我們把員工分成四類,形成一個(gè)“員工效能矩陣”。

  第一類是“高效的”,兩大驅(qū)動(dòng)元素,即員工敬業(yè)度和組織對員工的支持度都很高,在這個(gè)“高效”區(qū)域里面的員工,是充分發(fā)揮了自身能量的。

  另一類是員工敬業(yè)度低,支持度也低的,我們把它稱為“無效的”,這個(gè)區(qū)域內(nèi)的員工對公司沒有太大的貢獻(xiàn),但是他存在于這個(gè)組織當(dāng)中,他的承諾度非常低,他也不讓公司給他提供足夠的支持。另外兩類一個(gè)是“漠然的”,另一個(gè)是“挫敗的”。

  在“挫敗”區(qū)域的員工會(huì)感覺強(qiáng)烈的挫折感,挫折感來自員工對這家公司有高度的敬業(yè)度,但卻感覺做事情處處碰壁,得不到足夠的支持。一些挫折感的員工,時(shí)間久了就變成無效的了,還有一些可能就離職了,所以對企業(yè)的管理者來說,第一要關(guān)注的是高效員工,第二要關(guān)注挫折感的員工,幫他們?nèi)ソ鉀Q外部的問題,讓他在這家企業(yè)更成功。

  調(diào)研發(fā)現(xiàn),員工敬業(yè)度和組織支持度評分最高的組織,高效員工占比最多,他們的收入增長是評分最低組織的4.5倍。企業(yè)中僅約三分之一的員工是高效的,也就是說我們大部分企業(yè)的業(yè)績是靠這三分之一的員工創(chuàng)造的;那另外三分之二的員工,或者沒有發(fā)揮價(jià)值,或者在制造新的麻煩。如果企業(yè)能把這些員工都調(diào)動(dòng)成為“高效的”,哪怕是只調(diào)動(dòng)其中的一半,企業(yè)的績效就可以提升很多。

文章熱詞: 績效管理專題研發(fā)管理專題,績效考核專題·績效管理 ·績效考核

作者:不詳;上傳用戶:minghao;上傳時(shí)間:2016-6-13;來源:合益集團(tuán)HayGroup


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