績效不給力？“三力合一”秘訣拿走不謝

　　打造高績效組織高績效組織（High Performance Organization），即對比于…

　　提升組織能力是每一位企業(yè)領(lǐng)袖持續(xù)追求的目標(biāo)。那組織能力如何提升，首先要回答三個(gè)問題：什么是組織能力？怎么去發(fā)現(xiàn)組織能力的短板？如何打造高效的組織能力？

　　組織能力的定義是“三力合一”，即領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略執(zhí)行力和員工活力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力

　　領(lǐng)導(dǎo)力并不僅僅指的是一把手、CEO個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，而是指整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的評判也是從其績效出發(fā)的。在市場、政策、外部環(huán)境沒有大變化的情況下，領(lǐng)導(dǎo)人員通過什么樣的手段幫助公司去提升績效呢？

　　一個(gè)最直接的提升績效的動(dòng)力就是用好他們手中的資源，即團(tuán)隊(duì)成員。那么怎么才能夠把他們手里的這些資源用好，從而最大化提升他們團(tuán)隊(duì)的績效和組織的績效呢，研究發(fā)現(xiàn)第一個(gè)最直接的影響因素是“組織氣氛”，其對業(yè)務(wù)績效的影響可以達(dá)到30%。

　　組織或者團(tuán)隊(duì)中一把手的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)在70%的程度上影響到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人用什么樣的方式去管理和帶隊(duì)伍，跟他個(gè)人的特點(diǎn)有關(guān)系，也跟崗位本身的要求和所處的環(huán)境有關(guān)。通過一些數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力有效性的短板。

　　最新領(lǐng)導(dǎo)力有效性短版示意圖

　　組織氣氛的測量中，如果員工感受到的現(xiàn)實(shí)情況與理想差距小，并且所處百分位較高，那么這一維度（呈現(xiàn)綠色）對組織而言是支持績效的狀態(tài)，如報(bào)告中的工作標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)承諾；如果員工感受到的現(xiàn)實(shí)情況與理想差距大，所處百分位較低，這些維度（橙色甚至紅色）就有待改進(jìn)，甚至正在阻礙績效，如團(tuán)隊(duì)氛圍中的責(zé)任性已經(jīng)成為阻礙績效的關(guān)鍵。

　　當(dāng)員工在你的領(lǐng)導(dǎo)下，他們理想狀態(tài)跟現(xiàn)實(shí)狀態(tài)合一的時(shí)候，能夠最大化發(fā)揮他們能動(dòng)性的，他們的績效也是最高的，這個(gè)時(shí)候是沒有績效損失。但是員工如果覺得理想狀態(tài)跟現(xiàn)實(shí)差距有一定差距，那這些項(xiàng)就有待改進(jìn)。如果程度很大，就說明這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在責(zé)任性上存在問題，會(huì)嚴(yán)重阻礙到組織的績效，責(zé)任性代表管理者對員工授權(quán)情況，反映員工的自主性與冒險(xiǎn)精神等。

　　我們可以通過一些測評工具來發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力有效性的短板，例如發(fā)現(xiàn)管理者自身認(rèn)為的管理風(fēng)格是否與員工認(rèn)為的一致、激勵(lì)政策是否確實(shí)有效等等。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行力

　　三力合一中的另一個(gè)因素是戰(zhàn)略執(zhí)行力，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略執(zhí)行力是組織能力的核心。戰(zhàn)略執(zhí)行力包括三個(gè)維度：

　　第一個(gè)維度是戰(zhàn)略的共識(shí)。也就是在一家公司、一個(gè)組織當(dāng)中，是不是所有的人對他們要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，都能夠有一個(gè)高度的共識(shí)，這個(gè)共識(shí)可分為幾個(gè)層次，第一個(gè)層次是“理解”，第二個(gè)層次是“我同意”有這樣的一個(gè)戰(zhàn)略，第三個(gè)層次是“我非常認(rèn)同”這樣的戰(zhàn)略，第四個(gè)層次是執(zhí)行，第五個(gè)層次是宣貫。

　　也就是說，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)組織對戰(zhàn)略有高度共識(shí)的時(shí)候，其實(shí)不僅僅是大家理解和認(rèn)可戰(zhàn)略，更重要的是戰(zhàn)略是不是得到了有效的執(zhí)行，以及在公司內(nèi)部得到了高度的宣貫。

　　我們有客戶曾經(jīng)痛苦地抱怨：“戰(zhàn)略已經(jīng)說得不能再說了，我每一次都跟我的員工去分享公司的戰(zhàn)略是什么，我們要往哪個(gè)方向走，但是每一次調(diào)研我們的員工還是不清楚公司的戰(zhàn)略是什么，那到底是什么樣的原因呢？”實(shí)際上，對這些高管來說，他們腦子里的戰(zhàn)略并沒有“落地”，沒有讓每一個(gè)人都清楚戰(zhàn)略的含義并且達(dá)到認(rèn)同和執(zhí)行。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行力的第二個(gè)維度是協(xié)同。一家大的集團(tuán)公司，可能是多元化的組織，旗下可能有不同的業(yè)務(wù)子單元或板塊，各板塊之間可能又會(huì)有子戰(zhàn)略，那么總戰(zhàn)略跟子戰(zhàn)略之間是協(xié)同的還是各自為戰(zhàn)的呢？這是戰(zhàn)略執(zhí)行力的一個(gè)重要的方面，就是戰(zhàn)略的協(xié)同。

　　第三個(gè)維度就是戰(zhàn)略的控制。光有戰(zhàn)略是不行的，還要看戰(zhàn)略是不是被分解了，戰(zhàn)略是不是被監(jiān)控了，戰(zhàn)略是不是在執(zhí)行的過程當(dāng)中，有機(jī)地結(jié)合了日常的工作，并且能夠得到有效的考核。戰(zhàn)略的控制就是過程當(dāng)中的監(jiān)控。

　　研究發(fā)現(xiàn)，百分之百的公司都有戰(zhàn)略，不管這個(gè)戰(zhàn)略是存在一把手的腦子里，還是已經(jīng)被講出來，貼在了墻上。但是能夠成功、有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%。

　　《從優(yōu)秀到卓越》的作者提到：戰(zhàn)略本身并不能將卓越公司跟一般公司有所區(qū)別，戰(zhàn)略的執(zhí)行才是最大的區(qū)別。這也是為什么戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)成為公司一個(gè)非常重要的組織能力，戰(zhàn)略可以被復(fù)制，但是戰(zhàn)略執(zhí)行力是非常難被復(fù)制的。

　　員工活力

　　組織能力中另一重要的構(gòu)成部分是員工活力，或者說員工效能。這是組織能力的源泉。怎樣能夠讓員工的活力最大化地發(fā)揮出來呢？從我們研究的模型來看，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)最重要的驅(qū)動(dòng)因素，第一個(gè)是員工本身的敬業(yè)度，第二個(gè)是組織的支持度。通過對一項(xiàng)問卷式調(diào)研結(jié)果的分析，我們把員工分成四類，形成一個(gè)“員工效能矩陣”。

　　第一類是“高效的”，兩大驅(qū)動(dòng)元素，即員工敬業(yè)度和組織對員工的支持度都很高，在這個(gè)“高效”區(qū)域里面的員工，是充分發(fā)揮了自身能量的。

　　另一類是員工敬業(yè)度低，支持度也低的，我們把它稱為“無效的”，這個(gè)區(qū)域內(nèi)的員工對公司沒有太大的貢獻(xiàn)，但是他存在于這個(gè)組織當(dāng)中，他的承諾度非常低，他也不讓公司給他提供足夠的支持。另外兩類一個(gè)是“漠然的”，另一個(gè)是“挫敗的”。

　　在“挫敗”區(qū)域的員工會(huì)感覺強(qiáng)烈的挫折感，挫折感來自員工對這家公司有高度的敬業(yè)度，但卻感覺做事情處處碰壁，得不到足夠的支持。一些挫折感的員工，時(shí)間久了就變成無效的了，還有一些可能就離職了，所以對企業(yè)的管理者來說，第一要關(guān)注的是高效員工，第二要關(guān)注挫折感的員工，幫他們?nèi)ソ鉀Q外部的問題，讓他在這家企業(yè)更成功。

　　調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工敬業(yè)度和組織支持度評分最高的組織，高效員工占比最多，他們的收入增長是評分最低組織的4.5倍。企業(yè)中僅約三分之一的員工是高效的，也就是說我們大部分企業(yè)的業(yè)績是靠這三分之一的員工創(chuàng)造的；那另外三分之二的員工，或者沒有發(fā)揮價(jià)值，或者在制造新的麻煩。如果企業(yè)能把這些員工都調(diào)動(dòng)成為“高效的”，哪怕是只調(diào)動(dòng)其中的一半，企業(yè)的績效就可以提升很多。