績(jī)效管理必須被熱愛,否則形同虛設(shè)
作者:趙日磊
在我國(guó)的企業(yè)中,績(jī)效管理是沒(méi)有被熱愛的,企業(yè)老總不熱愛,中高層管理者不熱愛,基層員工不熱愛,甚至很多專業(yè)HR人士也不熱愛。這使得績(jī)效管理在實(shí)踐當(dāng)中處于一種尷尬的境地,一方面企業(yè)為了達(dá)到某些目的,要求必須進(jìn)行考核,一方面由于各級(jí)管理者并不熱愛績(jī)效管理,使得績(jī)效考核脫離績(jī)效管理而獨(dú)立存在,沒(méi)有上升到績(jī)效管理的層面,所以,實(shí)際上,我們通常所講的所做的都是績(jī)效考核,而非績(jī)效管理。
即便績(jī)效管理在某些企業(yè)得到實(shí)施,也只能落個(gè)形式主義的下場(chǎng),因?yàn),做到最后,大家最關(guān)心,最愿意做的事情,永遠(yuǎn)都是考核打分,至于績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效診斷,則很少有人關(guān)心,很少有人做,做來(lái)做去,績(jī)效管理就和績(jī)效考核劃上了等號(hào),完整的績(jī)效管理體系就肢解成了績(jī)效考核一個(gè)環(huán)節(jié),成為大家的填表表演。這實(shí)際上和我們的管理者對(duì)績(jī)效管理不熱愛有很大的關(guān)系。
因此,筆者認(rèn)為,績(jī)效管理必須被熱愛,否則形同虛設(shè)!
如果讓你總結(jié)績(jī)效管理不能得到有效實(shí)施的原因,你可能列出很多,比如缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,不能得到有效的推動(dòng);比如績(jī)效溝通沒(méi)有做好,經(jīng)理和員工之間沒(méi)有達(dá)成一致性的認(rèn)識(shí)和理解;比如人力資源部門行動(dòng)不力,沒(méi)有做好直線經(jīng)理的合作伙伴;比如企業(yè)缺乏績(jī)效文化的積淀,績(jī)效管理的行動(dòng)策略流于形式;比如直線經(jīng)理的執(zhí)行力不強(qiáng),推委拖延,使人力資源部門的工作成果化為烏有;等等。但如果讓你用一句話來(lái)概括這些問(wèn)題,你的答案會(huì)是什么?近一段時(shí)期以來(lái),我也一直在思考這個(gè)問(wèn)題,一直在想,能不能有什么好的辦法,能根本性地改變中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀?能不能把好的理論體系和企業(yè)的實(shí)踐有效地結(jié)合起來(lái),真正為企業(yè)帶來(lái)效益,而不浪費(fèi)時(shí)間和降低員工的士氣?那么,有這樣一個(gè)好的方法或工具嗎?不知道你有沒(méi)有這樣的答案,我的答案是“沒(méi)有”!
我以為,就中國(guó)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看,績(jī)效管理沒(méi)有被管理者廣泛地?zé)釔,所以不可能做得更好。企業(yè)老總不熱愛績(jī)效管理,他們只是把績(jī)效評(píng)估作為判斷員工優(yōu)劣的工具,當(dāng)成發(fā)放工資的手段,而沒(méi)有把它提升到戰(zhàn)略的高度來(lái)和認(rèn)識(shí)理解它,使之處于尷尬的境地。中層管理者不熱愛績(jī)效管理,他們通常會(huì)認(rèn)為這是人力資源部門強(qiáng)加給他們的額外的工作負(fù)擔(dān),認(rèn)為自己進(jìn)行績(jī)效管理純粹是為人力資源部打工,完成人力資源部的任務(wù),而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到其實(shí)績(jī)效管理思想的重要性在于其能改進(jìn)部門和員工的績(jī)效,是自己應(yīng)該做而且必須做好的事情。員工不熱愛績(jī)效管理,他們通常認(rèn)為所謂的績(jī)效管理,其實(shí)是企業(yè)管理者對(duì)付員工的一種手段,是形式主義,做績(jī)效考核就是對(duì)他們進(jìn)行控制,對(duì)其提不起興趣。甚至許多企業(yè)的人力資源部門也不熱愛績(jī)效管理,他們通常把績(jī)效管理視為心中永遠(yuǎn)的痛,在績(jī)效管理的實(shí)施上,表現(xiàn)得比較被動(dòng),往往需要企業(yè)高層催促或提醒,否則,他們寧愿放棄這個(gè)在很多人看來(lái)是雞肋的管理思想。
美國(guó)著名法學(xué)家伯爾曼說(shuō):“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)!”這里,借用這位法學(xué)大師的話,總結(jié)一下績(jī)效管理,筆者認(rèn)為:績(jī)效管理必須被熱愛,否則形同虛設(shè)!
1.形同虛設(shè)的績(jī)效管理
A集團(tuán)實(shí)施績(jī)效管理已經(jīng)5年多了,從最初的“德勤能績(jī)”考核到前幾年的“量化”考核,再到最近剛剛實(shí)施的“目標(biāo)管理”考核,其間,績(jī)效管理和考核的形式一直在變,考核的方向、考核的內(nèi)容以及考核的方式也一直在變,直到去年才基本確立了基于“PDCA”循環(huán)的績(jī)效管理體系。為了實(shí)施這套績(jī)效管理體系,該企業(yè)的管理層耗費(fèi)了大量的心血,中間,為了要不要實(shí)施這樣一套看起來(lái)很復(fù)雜、很浪費(fèi)管理者時(shí)間和精力的績(jī)效管理體系,管理層爭(zhēng)論了大半年的時(shí)間,新的績(jī)效管理方案一度被擱置。終于,A集團(tuán)的老總下定了決心,在績(jī)效管理體系建設(shè)的動(dòng)員會(huì)強(qiáng)調(diào):“不管有多大的困難,一定要推行這套體系,不推永遠(yuǎn)推行不下去,不在實(shí)踐中檢驗(yàn),永遠(yuǎn)不知道新的績(jī)效管理體系能給我們帶來(lái)什么。無(wú)論有多少反對(duì)的聲音,無(wú)論有多大困難和阻力,我們集團(tuán)一定要在明年年初開始實(shí)施,今年年底先試行!”
看到老總有這樣的決心,人力資源部門也群心振奮,干勁十足,他們用了三個(gè)月的時(shí)間,準(zhǔn)備了大量的資料,認(rèn)真研究了績(jī)效管理的理論,做了充分的準(zhǔn)備,如:在企業(yè)的內(nèi)刊開辟“績(jī)效管理論壇”專欄,對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理的理論宣傳;為配合后期績(jī)效計(jì)劃的需要,對(duì)職位說(shuō)明書進(jìn)行了重新修訂;人力資源部也多次深入直線部門,與直線經(jīng)理進(jìn)行溝通,征求他們的意見;專門組織績(jī)效管理理論研討會(huì),對(duì)績(jī)效管理的理念、方法和工具進(jìn)行研討;設(shè)計(jì)了流程完善的績(jī)效管理體系,按照設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提高的流程進(jìn)行,使績(jī)效管理初步形成體系。
新年伊始,新的績(jī)效管理體系終于在A集團(tuán)得到推行,新的績(jī)效管理制度發(fā)到了每一個(gè)經(jīng)理的手中,按照制度的規(guī)定,一個(gè)季度為一個(gè)績(jī)效周期,其中第一個(gè)的上半月為制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間,中間為績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的時(shí)間,最后一個(gè)月的后半月為績(jī)效考核與反饋的時(shí)間,績(jī)效診斷與提高為每年一次,年底進(jìn)行。按照上述規(guī)定,1月的上半月,直線經(jīng)理應(yīng)與員工進(jìn)行溝通,確定員工的第一季度的績(jī)效目標(biāo),但事情進(jìn)行的好像并不很順利。當(dāng)績(jī)效主管深入直線部門進(jìn)行調(diào)研,督促直線經(jīng)理執(zhí)行公司的績(jī)效管理政策的時(shí)候,一些不和諧的聲音不斷地冒了出來(lái),“怎么這么麻煩啊,我們都這么忙,哪有時(shí)間干這些事情?”“我是生產(chǎn)部的經(jīng)理,我的任務(wù)就是做好生產(chǎn)計(jì)劃,組織好生產(chǎn),績(jī)效考核是你們?nèi)肆Y源部的事情,應(yīng)該由你們來(lái)給員工定立績(jī)效目標(biāo),你們?cè)趺茨茏屛覀兏赡銈兊墓ぷ?”“我們部門最近事情太多了,你們?cè)賹捪迬滋旌貌缓?月底之前一定完成!?/p>
他們是這么說(shuō)的,那么他們又是怎么做的呢?據(jù)我的觀察,他們通常采取把責(zé)任下移的手段,來(lái)對(duì)付新的績(jī)效管理制度,比如制度規(guī)定應(yīng)該由副總給經(jīng)理制定目標(biāo),但實(shí)際上大多數(shù)都是經(jīng)理自己給自己制定目標(biāo),然后派員工拿去找副總簽字,副總往往只是簡(jiǎn)單看上一眼就把自己的大名簽在上面;對(duì)于員工也是這樣,制度規(guī)定經(jīng)理應(yīng)與員工進(jìn)行充分溝通,然后雙方達(dá)成一致,但實(shí)際上,經(jīng)常是員工自己給自己制定績(jī)效目標(biāo),然后請(qǐng)經(jīng)理簽字。
終于,經(jīng)過(guò)人力資源部門多次的催促,不停地打電話,打電話不管用,便發(fā)書面通知,書面通知不管用,便請(qǐng)總經(jīng)理出面,最后,終于在拖延了近一個(gè)月的時(shí)間之后,所有部門和員工的績(jī)效目標(biāo)都制定完成并匯集到了人力資源部。好了,似乎績(jī)效管理這件事情到此為止了,似乎大家都完成了任務(wù),可以不管不問(wèn)了,可以松一口氣了。于是,直線經(jīng)理們又開始回到原來(lái)的軌道,繼續(xù)埋頭于自己熟悉的事務(wù)性工作,置績(jī)效管理制度關(guān)于績(jī)效溝通的規(guī)定于不顧,中間幾乎從不與員工提及績(jī)效目標(biāo)的事情,既不看員工的績(jī)效目標(biāo)文件,也不關(guān)心員工是否在按當(dāng)初制定的績(jī)效目標(biāo)在行動(dòng),當(dāng)人力資源部干預(yù)的時(shí)候,他們也只是簡(jiǎn)單應(yīng)付一下。
績(jī)效考核的時(shí)間到了,接到人力資源部的通知,直線經(jīng)理又開始忙碌起來(lái),翻櫥倒柜地把已經(jīng)塵封了好幾個(gè)月的績(jī)效目標(biāo)找了出來(lái),可能是時(shí)間太長(zhǎng)了點(diǎn),可能是經(jīng)理們平時(shí)忙于自己的業(yè)務(wù),沒(méi)有注意到員工的工作表現(xiàn),他們已經(jīng)有點(diǎn)記不清員工的目標(biāo)了,也記不清員工都干了些什么工作。不過(guò)這也難不倒聰明的經(jīng)理們,他們把績(jī)效目標(biāo)管理卡逐一發(fā)到員工手中,給他們規(guī)定時(shí)間,讓他們自己打分,有些下屬少的部門,經(jīng)理干脆直接拿著考核表問(wèn)員工,“這一項(xiàng)完成了么?”“早完成了,已經(jīng)交給您了!薄芭,好的,這個(gè)給你打A!薄澳堑诙(xiàng)呢,這個(gè)財(cái)務(wù)部門提供資料太晚了,我現(xiàn)在只完成了初稿,沒(méi)有定稿,不過(guò)這不是我的原因,是財(cái)務(wù)部耽誤了!薄芭,那也給你打個(gè)A,你看行嗎?”就這樣,轟轟烈烈的績(jī)效考核就完成了,所有信息和數(shù)據(jù)再一次被集中到人力資源部門。
當(dāng)人力資源部門拿到數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的時(shí)候才發(fā)現(xiàn),其實(shí)這些數(shù)據(jù)大部分都不真實(shí),比如;績(jī)效管理制度規(guī)定:績(jī)效考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布,一個(gè)部門得A的人數(shù)不能超過(guò)10%,但實(shí)際的結(jié)果卻是90%的人都得到了A。這難道就是我們要的考核結(jié)果?
這期間,原本對(duì)新的績(jī)效管理體系充滿激情的集團(tuán)老總早已經(jīng)退到了人力資源部的身后……
2.績(jī)效管理沒(méi)有被熱愛
從上面的描述我們看出,A集團(tuán)的管理者對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有熱情,他們既認(rèn)識(shí)不到績(jī)效管理對(duì)他們的幫助作用,也不能很好地接受公司推行的績(jī)效管理制度,在執(zhí)行的過(guò)程中,能推則推,能拖則拖,使得原本很好的績(jī)效管理制度流于了形式,成了無(wú)用的擺設(shè),這實(shí)在是件遺憾的事情。
通常,管理者并不熱愛績(jī)效管理,原因大概有以下幾個(gè)方面:
。1)管理者認(rèn)為績(jī)效管理是他們本職工作之外的事情,是企業(yè)或者人力資源部強(qiáng)加給他們的額外的工作負(fù)擔(dān),如果按照企業(yè)的制定的績(jī)效管理制度執(zhí)行,那么自己份內(nèi)的工作就會(huì)受到影響,就不能完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的工作,就會(huì)受到批評(píng),危及自己的職位安全。所以他們不熱愛績(jī)效管理,而是以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示和工作安排為重,把績(jī)效管理置于可有可無(wú)的位置。
。2)管理者通常沒(méi)有主動(dòng)學(xué)習(xí)績(jī)效管理理論的意識(shí),只是被動(dòng)等待人力資源部門安排培訓(xùn),而沒(méi)有意識(shí)到其實(shí)自己應(yīng)該主動(dòng)去學(xué)習(xí)一些績(jī)效管理的理論和知識(shí),通過(guò)學(xué)習(xí)去提升績(jī)效管理的技能。這使得他們?cè)趫?zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度的時(shí)候,存在很多誤區(qū)認(rèn)識(shí),導(dǎo)致執(zhí)行變形。
。3)管理者認(rèn)為績(jī)效考核是個(gè)得罪人的工作,不管你的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)得多么完美,不管你采取了什么措施來(lái)減少經(jīng)理和員工之間的摩擦,最后,管理者和員工的對(duì)立局面無(wú)法避免。這是存于每個(gè)管理者心中的績(jī)效考核情結(jié),始終無(wú)法解開,所以他們會(huì)盡量采取策略去避免這種尷尬局面的出現(xiàn),所以他們不會(huì)去熱愛績(jī)效管理。
。4)企業(yè)往往只是注重對(duì)員工的績(jī)效考核,而沒(méi)有把管理者的績(jī)效考核提上日程,所以管理者們沒(méi)有必須做好績(jī)效管理的壓力,無(wú)法真實(shí)地體驗(yàn)到被考核的感受。
。5)在管理者的職位說(shuō)明書里,通常都沒(méi)有把做好績(jī)效管理作為管理者的重要職責(zé)寫進(jìn)去,所以他們不認(rèn)為做好績(jī)效是他們必須做的工作,而經(jīng)常認(rèn)為是人力資源部無(wú)事生非,自己是為人力資源部打工。這個(gè)制度安排的缺失由來(lái)已久,一時(shí)無(wú)法得到很好的轉(zhuǎn)變。
。6)管理者通常認(rèn)為給員工制定目標(biāo)是個(gè)很煩瑣的事情,沒(méi)有必要,員工只要聽自己的安排就一切OK,與員工進(jìn)行溝通,制定目標(biāo),達(dá)成一致理解,太過(guò)羅嗦和麻煩。這是管理者慣性管理思維在作怪。
。7)管理者通常會(huì)認(rèn)為考核結(jié)束了就直接把結(jié)果告訴人力資源部,由人力資源部進(jìn)行處理,或者決定薪水,或者決定職位異動(dòng),自己沒(méi)有必要再去做績(jī)效反饋的事情。
3.管理者為什么要熱愛績(jī)效管理?
要想使績(jī)效管理真正起到作用,真正成為幫助管理者和員工提高績(jī)效的思想和工具,而不是雞肋,那么,管理者就必須熱愛績(jī)效管理。
。1)績(jī)效管理是直線管理者必須擔(dān)負(fù)的責(zé)任,而不是額外的工作負(fù)擔(dān)
“擔(dān)負(fù)”和“負(fù)擔(dān)”這兩個(gè)詞看起來(lái)只是順序顛倒了一下,卻差別巨大。實(shí)際工作中,績(jī)效管理并沒(méi)有作為直線管理者的責(zé)任寫進(jìn)他們的職位說(shuō)明書,至多也只是在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候?qū)χ本管理者該做哪些工作做了一些簡(jiǎn)單的規(guī)定。這使得直線管理者認(rèn)為績(jī)效管理是他們本職工作之外的工作,是人力資源部強(qiáng)加的,是額外的負(fù)擔(dān)。于是擔(dān)負(fù)和負(fù)擔(dān)就聯(lián)系起來(lái)了,于是擔(dān)負(fù)就變成了負(fù)擔(dān)。
但實(shí)際上,績(jī)效管理并不是什么額外的負(fù)擔(dān),理由如下:績(jī)效管理規(guī)定直線管理者應(yīng)該為員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo),與員工保持績(jī)效溝通,為員工提供績(jī)效輔導(dǎo),為員工建立業(yè)績(jī)檔案,考核員工的績(jī)效表現(xiàn),向員工反饋績(jī)效考核的結(jié)果,幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,等等,這些工作難道不是直線管理者的工作嗎?如果企業(yè)不推行績(jī)效管理,作為一個(gè)追求高效的管理者,這些工作就不用做了嗎?顯然不是。實(shí)際上,績(jī)效管理與以往管理方式的區(qū)別只是在于它更加全面、更加系統(tǒng)地梳理了人力資源管理的流程,并賦予了一個(gè)恰當(dāng)?shù)拿纸小翱?jī)效管理”,把管理的重心從簡(jiǎn)單的任務(wù)管理轉(zhuǎn)向了對(duì)員工績(jī)效的管理,使管理更加科學(xué),更加高效。由此看來(lái),績(jī)效管理本來(lái)就是直線管理者的職責(zé)所在,根本就不是額外的工作負(fù)擔(dān),如果你非說(shuō)它是負(fù)擔(dān),也只能說(shuō)你拒絕進(jìn)步,拒絕承擔(dān)本該承擔(dān)的管理職責(zé)。
既然是職責(zé)所在,管理者就應(yīng)該像對(duì)待其他工作一樣,對(duì)績(jī)效管理工作表現(xiàn)應(yīng)有的熱情,熱愛、研究并努力做好它。
。2)績(jī)效管理能更大程度地解放管理者,不用進(jìn)行過(guò)細(xì)管理
“員工什么事情都要向我請(qǐng)示,我經(jīng)常不得不放下手中的工作去處理,工作經(jīng)常被打斷!薄皢T工經(jīng)常重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤!薄皢T工們對(duì)誰(shuí)應(yīng)該做什么和誰(shuí)應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)有異議!薄坝行﹩(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大!薄芏喙芾碚呓(jīng)常被這樣一些問(wèn)題困擾,正是因?yàn)檫@些問(wèn)題一再出現(xiàn),使得管理者不得不經(jīng)常性充當(dāng)“救火隊(duì)長(zhǎng)”角色,四處奔忙,根本無(wú)暇估計(jì)本該由自己親自處理的事務(wù)。
實(shí)際上,管理者應(yīng)該做的工作是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,是幫助員工確立績(jī)效目標(biāo),對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo),并評(píng)估員工的表現(xiàn),而不是事無(wú)巨細(xì)地參與,不是不停地為員工“救火”,更不是事必躬親。
如果沒(méi)有實(shí)施績(jī)效管理,管理者們將繼續(xù)身陷其中,無(wú)法擺脫。而實(shí)施了績(jī)效管理,管理者則能從繁忙的事務(wù)性工作中解脫出來(lái),全心投入本該由自己親自完成的工作。當(dāng)管理者通過(guò)績(jī)效管理,為員工設(shè)定了未來(lái)一段時(shí)間的績(jī)效目標(biāo),并根據(jù)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行了相應(yīng)的授權(quán),為員工提供了必備的資源和支持,那么,員工就可以在管理者的輔導(dǎo)幫助下在績(jī)效目標(biāo)的軌道上不斷得到提升,而管理者只需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與員工進(jìn)行績(jī)效溝通并給予一定的指導(dǎo),從“救火隊(duì)長(zhǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸С终摺焙汀皫椭摺苯巧,成為員工績(jī)效教練,不用進(jìn)行過(guò)細(xì)管理。
。3)績(jī)效管理能幫助管理者提高管理的技能
績(jī)效管理是一個(gè)完整的科學(xué)管理體系,它不僅為我們提供了先進(jìn)的管理理念,為了使這些理念落到實(shí)處,也同時(shí)提供了大量的技巧、方法和工具,而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績(jī)效管理體系的PDCA循環(huán),比如設(shè)定目標(biāo)的SMART原則,比如記錄員工績(jī)效的STAR技巧,比如績(jī)效反饋的漢堡原理和BEST法則,等等,諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利,更能幫助管理者有效規(guī)劃自己的工作,使職業(yè)生涯不斷得到提升,因此,管理者沒(méi)有理由不熱愛績(jī)效管理。
無(wú)論是職責(zé)也好,提高工作效率也好,還是管理者的職業(yè)發(fā)展也好,管理者都沒(méi)有理由不熱愛績(jī)效管理,沒(méi)有理由不把績(jī)效管理工作做好!
結(jié)束語(yǔ):如果管理者不熱愛績(jī)效管理,我們就不可能做好這項(xiàng)工作,如果管理者不熱愛績(jī)效管理,那么它就會(huì)形同虛設(shè)。鑒于此,我們的企業(yè)在操作績(jī)效管理和考核的時(shí)候,務(wù)必把管理者對(duì)績(jī)效管理熱情的培養(yǎng)提上議程,通過(guò)各種渠道對(duì)他們進(jìn)行宣傳和培訓(xùn),逐步培養(yǎng)他們的熱情,提高他們的認(rèn)識(shí)和理解,在管理者熱愛績(jī)效管理的基礎(chǔ)上,企業(yè)再去推行績(jī)效管理,就能逐步收到成果了!
核心提示:
。1)當(dāng)企業(yè)的管理者都不明白績(jī)效管理是怎么回事的時(shí)候,他們不會(huì)熱愛績(jī)效管理,當(dāng)企業(yè)沒(méi)有向管理者解釋清楚實(shí)施績(jī)效管理的目的的時(shí)候,他們也不會(huì)熱愛,當(dāng)企業(yè)沒(méi)有把實(shí)施績(jī)效管理可能會(huì)給管理者帶來(lái)什么好的收益的時(shí)候,他們依然不會(huì)熱愛,所以,為了讓管理者理解、接受并熱愛績(jī)效管理,企業(yè)老總尤其是人力資源部有很多的功課要做,比如理念的培訓(xùn)、專題的研討、大范圍的宣傳、技能的培訓(xùn),等等。
。2)績(jī)效管理并非是管理者的額外的工作的負(fù)擔(dān),其實(shí)是管理者必須擔(dān)負(fù)的職責(zé),只是企業(yè)對(duì)管理者沒(méi)有提這方面的要求,現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展了,管理水平需要提升了,企業(yè)引進(jìn)了績(jī)效管理系統(tǒng),那么這個(gè)時(shí)候,管理者的工作職責(zé)相應(yīng)地就擴(kuò)大了,增加績(jī)效管理的職責(zé)就是表現(xiàn)之一,這個(gè)時(shí)候,如果你還是認(rèn)為這是人力資源部給你增加的額外的工作負(fù)擔(dān),那么,你的績(jī)效表現(xiàn)就值得企業(yè)關(guān)注了!
。3)作為管理者,如果你能花點(diǎn)時(shí)間研究一下績(jī)效管理的理論,學(xué)習(xí)一下績(jī)效評(píng)估的技巧,尤其是溝通技巧和反饋技巧,相信你會(huì)喜歡它的,因?yàn),它的體系和流程真的很迷人,它的技巧和方法真的能啟發(fā)你很多的思考!
文章熱詞: 績(jī)效管理專題,研發(fā)管理專題,績(jī)效考核專題; ·績(jī)效管理 ·績(jī)效考核作者:趙日磊;上傳用戶:minghao;上傳時(shí)間:2016-6-9;來(lái)源:選自《績(jī)效魔方,一個(gè)HR眼中的績(jī)效管理》,北京工業(yè)大學(xué)出版社