如何讓績效管理更好地服務(wù)企業(yè)?千萬不要犯這“四宗罪”
來越多的企業(yè)實(shí)施了績效管理,雖然效果各不相同,但績效管理對中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的發(fā)展還是起到了積極作用。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為,企業(yè)按照發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長期和成熟期。
處于初創(chuàng)期的企業(yè),業(yè)務(wù)量比較小、架構(gòu)不明確或者經(jīng)常變化(調(diào)整頻率在半年以下)、職責(zé)劃分和人員能力不匹配,企業(yè)采用績效管理往往無法達(dá)到理想的效果。因?yàn)樨?zé)任與業(yè)績很難評價(jià)的時(shí)候,績效管理就做不到公平。這或許能夠部分解答中國企業(yè)應(yīng)用績效管理多數(shù)效果不理想的原因。
無論是運(yùn)用績效管理取得成功的企業(yè),還是績效管理實(shí)施效果不太理想的企業(yè),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理人員一提起績效管理總是感覺困難重重。那么,企業(yè)績效管理到底出了什么問題,怎樣才能讓績效管理更好地為企業(yè)服務(wù)?
領(lǐng)導(dǎo)不重視,認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情
T公司下屬有八家分公司,每家公司有員工150-200人,這八家分公司業(yè)務(wù)基本一致,只是品牌有所不同。T公司發(fā)展了十多年,總經(jīng)理想推行績效管理,希望尋找一套適合公司的績效管理方法在八家分公司應(yīng)用,總體目標(biāo)是提升八家公司業(yè)績,發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀人才,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。咨詢公司進(jìn)行了為期三個(gè)月的現(xiàn)場咨詢。
實(shí)際推行績效管理體系過程中,公司出現(xiàn)了兩種情況:一些分公司的管理人員十分支持績效管理,部分總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢公司探討分公司人員的考核與激勵(lì)辦法;另外一些分公司,要么總經(jīng)理不重視,要么部門經(jīng)理工作忙,需要探討的問題和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)遲遲得不到確認(rèn),最終,在集團(tuán)公司的壓力下勉強(qiáng)確認(rèn)了結(jié)果。
推進(jìn)過程中,那些不重視的公司,完全把績效管理當(dāng)做一項(xiàng)任務(wù),填完表就全交給人力資源部門,結(jié)果出來后,沒有達(dá)到理想的效果,就把責(zé)任直接推給咨詢公司,并以公司不適合績效管理為由拒絕推進(jìn)。
最終,只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強(qiáng)的分公司績效管理推進(jìn)的較為順利,而那些認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事,日常管理中不重視的分公司,在管理流程、指標(biāo)設(shè)定、績效溝通與輔導(dǎo)各個(gè)環(huán)節(jié)都存在較大問題,這種不重視,造成了最終的失敗。
如何讓績效管理更好地服務(wù)企業(yè)?千萬不要犯這“四宗罪”
分析
實(shí)踐當(dāng)中有很多這樣的情況,公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了績效管理目標(biāo),讓人力資源部門去做,甚至有些公司直接找咨詢公司去做。人力資源部門和咨詢公司確實(shí)也花了很大的力氣,訪談、調(diào)研、試點(diǎn)推廣各種方式用了一遍,但各部門領(lǐng)導(dǎo)甚至核心管理班子中的一些領(lǐng)導(dǎo)對績效管理認(rèn)識不夠,總是認(rèn)為這些工作就是人力資源部們或咨詢公司的事,甚至認(rèn)為填表格評價(jià)下屬會影響工作關(guān)系進(jìn)而會影響業(yè)務(wù),所以,要么應(yīng)付,要么抵觸。
產(chǎn)生上述結(jié)果的原因有三:
一是在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下,業(yè)務(wù)部門人員往往比職能人員更受重視,業(yè)務(wù)人員不重視績效管理;
二是公司和部門管理人員對自己的職責(zé)認(rèn)識不到位,他們認(rèn)為每天研究這些方案和表格,日常工作就沒有精力開展了,而其實(shí),作為管理人員,個(gè)人績效的產(chǎn)出已經(jīng)不是工作的核心,通過計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、激勵(lì)等方式提升團(tuán)隊(duì)績效才是管理人員的工作重點(diǎn),親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失;
三是多數(shù)企業(yè)內(nèi)部人員習(xí)慣了簡單粗放的管理方式,對于數(shù)據(jù)、表格的統(tǒng)計(jì)與填寫會比較厭煩,應(yīng)付和抵制是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。
如何解決這個(gè)問題?首先,我們要明白,思想是行動(dòng)的先決條件,只有思想意識提升了,才有可能實(shí)現(xiàn)工作方式的轉(zhuǎn)變和能力的提升。這就需要公司核心領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn),強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)行力,對于拒不執(zhí)行的人員和部門要嚴(yán)肅處理,真正做到不換思想就換人。同時(shí),相應(yīng)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、工具文件配套體系也要同步跟進(jìn)。
只關(guān)注考核,忽視計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)
M公司是一家典型的民營企業(yè),創(chuàng)業(yè)初期,老板不是以當(dāng)前業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),企業(yè)發(fā)展多年后,公司通過整合資源和專利買斷確定了M公司的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容。經(jīng)過三年左右的運(yùn)作,M公司成為集團(tuán)最核心的盈利模塊。作為制藥企業(yè),質(zhì)量保證和安全生產(chǎn)是企業(yè)最關(guān)注的問題,穩(wěn)定發(fā)展是集團(tuán)公司的要求。
在這種思路下,M公司的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍都十分穩(wěn)定,變革成了企業(yè)最頭痛的話題。在集團(tuán)公司的要求下,M公司做了績效管理咨詢,但從總經(jīng)理到部門管理人員骨子里都是重考核,輕輔導(dǎo)、輕計(jì)劃。
在咨詢公司的努力引導(dǎo)下,M公司制定了自己的績效管理體系,這套體系對M公司的管理人員來說就是一套咨詢設(shè)計(jì)好的工具,計(jì)劃調(diào)整和日常管理不為大家所重視,管理層希望的是一勞永逸。
該公司從來沒有績效輔導(dǎo)的習(xí)慣,領(lǐng)導(dǎo)只要結(jié)果,結(jié)果達(dá)不成各部門就互相推卸責(zé)任,公司領(lǐng)導(dǎo)無法判定問題,就改變了績效管理流程,改用每月全員360度測評,搞得人員非常疲憊。公司領(lǐng)導(dǎo)們期望的矛盾轉(zhuǎn)移達(dá)成了,領(lǐng)導(dǎo)可以不用直接判定,而是用大家評價(jià)的結(jié)果。但真正的問題并沒有解決,工作該怎么做,責(zé)任如何劃定等問題被360度測評全面掩蓋了。
分析
績效管理和績效考核有什么區(qū)別?這個(gè)問題看似簡單,但多數(shù)民營企業(yè)的管理人員認(rèn)為績效考核就是績效管理,工作重心是考核,無視計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)。誠然,考核在績效管理中具有重要作用,但光重視考核是無法做好績效管理的。
原因如下:
首先,績效計(jì)劃是績效考核的依據(jù),是部門和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。
對一個(gè)組織來說,經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃與績效計(jì)劃是息息相關(guān)的,由于考核的導(dǎo)向性非常直接,想要完成組織的經(jīng)營計(jì)劃,就要在績效計(jì)劃中把工作目標(biāo)一一落實(shí)到每個(gè)崗位上,落實(shí)到每個(gè)人的工作計(jì)劃中。有了目標(biāo)和計(jì)劃,對員工的考核才能做到合理評價(jià)和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,可以說,績效計(jì)劃是績效管理中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
計(jì)劃定的合理與否與指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、評價(jià)細(xì)則等因素直接相關(guān),從這個(gè)角度看,績效計(jì)劃要根據(jù)組織和部門的工作目標(biāo)設(shè)定,但又要管理人員隨時(shí)關(guān)注并根據(jù)實(shí)際情況合理調(diào)整。
特別是一些績效管理基礎(chǔ)較差的公司,總希望利用外部模型或者咨詢公司的方案一勞永逸地實(shí)施績效管理體系,這反映了對績效計(jì)劃的不重視,同時(shí)也注定了這些企業(yè)的績效管理會出現(xiàn)很多問題。
其次,績效輔導(dǎo)與溝通是管理人員的重要職責(zé)也是幫助員工成長的重要手段。
績效管理強(qiáng)調(diào)的是管理者和員工的互動(dòng),績效輔導(dǎo)的作用正是管理人員幫助員工理解績效計(jì)劃并在工作中給予指導(dǎo)、支持、監(jiān)督、鼓勵(lì)、糾正的一個(gè)過程。無論是員工需要管理人員幫助與指導(dǎo),還是管理人員對現(xiàn)有工作進(jìn)度和效果不滿,再或者是由于各種因素造成的績效計(jì)劃的調(diào)整,都需要績效輔導(dǎo)才能完成。
因而,績效輔導(dǎo)是組織完成目標(biāo)的一個(gè)重要過程,也是員工能力成長的重要手段。一些公司往往領(lǐng)導(dǎo)安排了工作就不管了,然后向員工要結(jié)果。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)本身就不確定結(jié)果如何達(dá)成,或者任務(wù)安排在不熟悉內(nèi)部流程和沒有辦法有效協(xié)調(diào)資源的新員工身上時(shí),對公司和員工來說,結(jié)果都只能很悲劇。
過于追求量化指標(biāo),缺乏過程考核
S公司主營業(yè)務(wù)是汽車銷售,公司發(fā)展多年,積累了一套與主機(jī)廠相匹配的管理模式。但作為投資方,主機(jī)廠的要求不能等同于公司老板的要求,所以該公司就通過咨詢公司幫助研究更適合企業(yè)特點(diǎn)的績效管理模式。
方案研究過程中,客戶總經(jīng)理表示要關(guān)注結(jié)果性指標(biāo),這對于公司級管理人員特別是分公司總經(jīng)理肯定沒問題,但目標(biāo)向下分解,在設(shè)定員工考核指標(biāo)的時(shí)候,各級管理人員充分領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)精神,紛紛本著無法量化的指標(biāo)不考核的精神,把各層級的考核指標(biāo)都集中在一些數(shù)字化指標(biāo)上。
看上去,考核內(nèi)容精簡了,上下一致了,但實(shí)際上,各層級該關(guān)注的事情和該行使的管理職能的控制工作都沒在考核內(nèi)容中體現(xiàn),結(jié)果自然是績效考核無法解決現(xiàn)有問題。
分析
定量考核在績效考核中有非常重要的作用,要保證績效考核的公平合理就一定要有量化的指標(biāo)。對此,很多企業(yè)的管理人員深有感觸,甚至不少老板直接要求企業(yè)在做績效考核的時(shí)候全部量化指標(biāo),無法量化的工作就不考核。
由于內(nèi)部管理職能不健全、管理人員能力不達(dá)標(biāo)、過程和能力考核無法在企業(yè)內(nèi)部有效實(shí)施,企業(yè)在一定階段只能采用這樣的方式。
但這種方式缺陷非常明顯:
首先,不是所有指標(biāo)的考核結(jié)果都能計(jì)算,而這些指標(biāo)很多是重要指標(biāo),也是管理人員的控制點(diǎn);
其次,績效考核不是績效統(tǒng)計(jì),是需要考核者根據(jù)客觀情況以及被考核者的實(shí)際付出給出公正評價(jià)的,單純靠數(shù)字評價(jià)并不準(zhǔn)確;
最后,定量考核需要制定科學(xué)合理的考核細(xì)則及準(zhǔn)確的目標(biāo)值,如果不能做到這些,只要求工作數(shù)量就會影響工作完成的質(zhì)量。
應(yīng)該說,沒有任何人比直線經(jīng)理更清楚下級的工作表現(xiàn)了。一切靠數(shù)字說話其實(shí)是一種變相的偷懶行為,這種方式減輕了管理者的責(zé)任。
比如,勞動(dòng)密集型企業(yè)的辦公室或行政部門會有員工滿意度指標(biāo),但這種指標(biāo)往往只能流于形式。
一來這種滿意度向來不高,上下浮動(dòng)幾個(gè)百分點(diǎn)很難說明問題;
二來作為被考核部門也會千方百計(jì)想辦法讓滿意度指標(biāo)上去,這就失去了考核的意義。
如果換成“問題整改情況”就會好很多。雖然不是定量指標(biāo),但對員工提出的每一條建議和整改項(xiàng)是否真正落實(shí)了都可以看出辦公室和行政部門的工作情況,比如食堂伙食標(biāo)準(zhǔn)無法提升,但對員工提出的衛(wèi)生問題及時(shí)整改,諸如此類的指標(biāo)很多。
再如培訓(xùn)完成率,如果與收入掛鉤,相信各個(gè)部門都會把這個(gè)指標(biāo)達(dá)成,但如果考慮到公司實(shí)際情況,如培訓(xùn)內(nèi)容、人員能力以及會不會影響工作等因素,這個(gè)指標(biāo)就會變得很雞肋。
忽視績效考核的導(dǎo)向作用
L公司是一家綜合性會所,經(jīng)營餐飲、洗浴、客房、休閑、棋牌等項(xiàng)目。雖然是所在城市最著名的休閑會所,但L公司兩年多的發(fā)展歷程并不一帆風(fēng)順,由于前期設(shè)定了較高的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),普通大眾無法承受,所以經(jīng)營業(yè)績壓力很大。
職業(yè)經(jīng)理人為了完成投資人的業(yè)績要求,對公司內(nèi)部設(shè)定了以提高銷售收入為目的的推銷式激勵(lì)政策。結(jié)果導(dǎo)致,L公司的銷售收入達(dá)到了投資人要求的短期業(yè)績指標(biāo),但推銷政策逐漸導(dǎo)致過渡推銷,下錯(cuò)單、下黑單的情況時(shí)有發(fā)生,公司的口碑逐漸下降。這充分證明了績效考核強(qiáng)大的導(dǎo)向作用,考核什么,員工就關(guān)注什么。
公司發(fā)現(xiàn)問題后,請來了咨詢公司,和同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對比,探討公司的經(jīng)營重點(diǎn)和發(fā)展方向,確定了以提升服務(wù)質(zhì)量代替推銷式激勵(lì)的管理模式。但習(xí)慣了推銷拿提成的員工不愿意改變,習(xí)慣了只抓銷售就OK的管理層不愿意去一點(diǎn)一滴地提高服務(wù)水平。
結(jié)果,L公司為了完成銷售任務(wù),服務(wù)質(zhì)量只能逐漸提高,激勵(lì)方式還是保留了較大比例的提成,而與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的考核與要求沒有得到重視,績效導(dǎo)向沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致,寄希望于逐步改變和能人管理的L公司,其績效管理最終也只能是失敗。
分析
我們經(jīng)常說薪酬績效不分家。但什么樣的員工和管理人員才應(yīng)該受到激勵(lì)和表揚(yáng),這就不僅僅是單純看數(shù)字說話的問題。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你無法判斷哪些人更優(yōu)秀,比如說兩個(gè)產(chǎn)品部門的經(jīng)理,一個(gè)負(fù)責(zé)成熟區(qū)域,一個(gè)負(fù)責(zé)新進(jìn)市場,這時(shí)業(yè)績結(jié)果就很難準(zhǔn)確評價(jià)這兩個(gè)部門經(jīng)理的實(shí)際工作表現(xiàn)。
同一個(gè)區(qū)域的兩個(gè)部門,一個(gè)做成熟業(yè)務(wù),一個(gè)是新成立的部門,用銷售收入評價(jià)其工作顯然不合適。這就要說到績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用,一定時(shí)間內(nèi)符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就需要鼓勵(lì),如公司需要拓展業(yè)務(wù)時(shí),開拓創(chuàng)新行為就應(yīng)該受到表揚(yáng);公司需要沖業(yè)績的時(shí)候,能創(chuàng)造銷售業(yè)績的行為就應(yīng)該得到表彰;公司需要推行新制度時(shí),勇于改變、遵守新規(guī)則的行為就應(yīng)該加以推崇。
總之,公司現(xiàn)階段最應(yīng)該解決什么,什么最讓管理層發(fā)愁,解決這些問題的工作就應(yīng)該受到激勵(lì)。戰(zhàn)略導(dǎo)向和短期工作要求如何平衡,這要看管理者對公司發(fā)展的把握,以及各自的管理藝術(shù)。
總之,績效管理的提升,重在堅(jiān)持。正如羅馬不是一日建成的,企業(yè)的管理水平需要逐步的提升,而企業(yè)績效管理成效與企業(yè)內(nèi)部管理水平有直接關(guān)系。所以,推行績效管理不能急功近利,不能因?yàn)榭冃Ч芾頍o法解決企業(yè)所有問題就放棄實(shí)施。
績效管理會對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,會逐漸改變管理者和員工的思維方式和固有觀念,會激勵(lì)人們向企業(yè)期望的方向努力,會使企業(yè)的績效逐步提升,但這一切都是緩慢地,漸進(jìn)地?冃Ч芾頉]有捷徑,扎扎實(shí)實(shí)地做基礎(chǔ)工作,不期望過高,不輕言放棄,堅(jiān)持就一定會迎來成功。
文章熱詞: 績效管理專題,研發(fā)管理專題,績效考核專題; ·績效管理 ·績效考核作者:不詳;上傳用戶:minghao;上傳時(shí)間:2016-6-8;來源:管理學(xué)家雜志