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績效考核不僅僅是打分


作者:趙日磊

    如果要問實(shí)施績效考核的目的是做什么?相信,十個人有十種答案。有人會告訴你,別的企業(yè)都在做績效考核,我們當(dāng)然也要做,不然我們就落后了;有人會告訴你,我們實(shí)施績效考核就是要在工資上拉開差距,打破平均主義;有人會告訴你,我們實(shí)施績效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工,實(shí)施末位淘汰;也許還有人會說,實(shí)施績效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù),必須完成,否則飯碗就難保了?傊,不同的人對績效考核有不同的需求,不同的人對績效考核有不同的看法和觀點(diǎn)。

    從上述對績效考核的描述來看,企業(yè)或多或少對績效考核抱有一種功利的思想,要么期望績效考核解決工資分配的問題,使員工的收入拉開差距,要么期望績效能幫助企業(yè)對員工進(jìn)行排名,進(jìn)行企業(yè)所需要的末位淘汰,要么期望員工能感受到壓力,努力工作,加強(qiáng)對員工的監(jiān)督。

   于是,績效考核的本原就被一些眼前的利益掩蓋了,成為管理者手中的工具,成為無形的大棒,指揮著員工的一舉一動。

    而這種被短期利益掩蓋了的績效考核,就失去了本身的功能,或者功能不健全,無法發(fā)揮作用。就像一些黑樓盤進(jìn)行野蠻施工一樣,一些企業(yè)的績效考核也被野蠻操作,比如突然宣布在某一個時(shí)間要進(jìn)行績效考核,而員工對于考核的內(nèi)容、考核的標(biāo)準(zhǔn)卻根本不知情;比如由人力資源部制定一些標(biāo)準(zhǔn)模糊、格式統(tǒng)一,與員工的工作沒有什么聯(lián)系的考核表格,發(fā)給直線管理者填寫;比如考核結(jié)束之后,根本不與員工進(jìn)行面談反饋,就強(qiáng)制員工簽字,以向人力資源部交差;比如,考核指標(biāo)制定完成之后,就不再關(guān)心績效考核,既不與員工溝通績效指標(biāo)的進(jìn)展情況,也不對員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo),甚至當(dāng)員工表現(xiàn)好的時(shí)候,也從來得不到任何反饋信息。

    這一些動作,對績效考核來說,都是野蠻的,都是不被提倡的,但卻在很多企業(yè)被實(shí)踐,甚至很長時(shí)間都得不到改善。

    做好考核的定位是關(guān)鍵。


1.績效考核概念的定位——總結(jié)

    通常,人們對績效考核的認(rèn)識是績效考核就是填表打分,按照人力資源部規(guī)定的時(shí)間,在人力資源部提供的考核表上,對員工過去一段時(shí)間的表現(xiàn)進(jìn)行打分,然后按照企業(yè)的要求劃分等級,與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結(jié)為兩個字:“打分”。

    這種定位是不準(zhǔn)確的,至少是不全面的。因?yàn)橐坏┪覀儼芽冃Э己说亩x定位為“打分”,那么,作為績效管理的中堅(jiān)力量、績效管理政策執(zhí)行者的直線管理者,將會只做最簡單的工作,只完成最低的標(biāo)準(zhǔn),就是在規(guī)定的考核表格上打分,除此之外,他們不會在關(guān)心其他與考核有關(guān)的事情,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為打分是為了完成?力資源部的任務(wù),績效考核是額外的工作負(fù)擔(dān),完成打分已經(jīng)做了額外的工作,再做其他的工作,就劃不來了!

    于是,直線管理者的頭腦中就會認(rèn)為,所謂的績效考核,實(shí)際上就是對員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分。

    于是,績效考核就成了被企業(yè)利用了的工具,就無法發(fā)揮改善員工的績效作用。我們知道,僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的!只是在考核表格上打個分,怎么可能對改善員工的績效有幫助呢?要想對員工的績效起到改善作用,管理者就必須做更多的工作,這個工作就是“總結(jié)”。

(1)對過去一個績效周期內(nèi)管理者與員工的工作進(jìn)行總結(jié)

這些總結(jié)包括:制定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,員工是否參與?員工的意見是否得到了充分的表達(dá)?雙方在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上的分歧是否已經(jīng)達(dá)成一致?在績效周期內(nèi),管理者是否主動與員工溝通績效問題?是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo),影響績效目標(biāo)達(dá)成的障礙是否被明確識別,并被及時(shí)清除?員工是否主動與管理者溝通績效問題,管理者提出的建設(shè)性改進(jìn)意見是否得到了執(zhí)行?等等。

這些問題在績效考核的時(shí)候進(jìn)行回顧,非常必要,因?yàn)橥ㄟ^這樣一個總結(jié),讓員工感覺到管理者是在幫助自己,管理者在績效考核中所表現(xiàn)出來的角色是支持者和幫助者,而非簡單的考核者。

這樣,員工才能消除對績效考核的抵觸心理,主動配合管理者,雙方共同完成績效目標(biāo),使績效考核成為雙方探討成功的機(jī)會而不是批斗會和菜市場,減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。

(2)對過去一個績效周期內(nèi)員工的績效指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)

在進(jìn)行考核的時(shí)候,管理者不是對員工打一個分?jǐn)?shù),把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了,其實(shí),管理者還有比打分更重要的工作要做,那就是與員工進(jìn)行一對一的績效面談。

績效考核要想發(fā)揮作用,績效面談必須做。在績效面談中,管理者要將自己對員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工,并將每項(xiàng)內(nèi)容員工的具體表現(xiàn)告訴員工,這當(dāng)中,既有好的表現(xiàn),也有差的表現(xiàn),這兩種表現(xiàn)都要反饋。

對于員工好的表現(xiàn),反饋要具體,而不能只是籠統(tǒng)地說很好。要告訴員工,他的這種表現(xiàn)為什么好,好在哪里,不能僅僅說,“王輝,你這幾項(xiàng)工作表現(xiàn)很好,我很欣賞”。這樣無原則的表揚(yáng)對員工一點(diǎn)作用沒有,反倒可能引起員工的反感,認(rèn)為那是虛偽的表現(xiàn),所以,對于好的表現(xiàn)泛泛而談是沒有作用的。

要談得具體,讓員工回憶起某一個事件,或者某一個情節(jié),這樣才能引起員工的共鳴。比如,你可以說,“王輝,上周六,你為了公司第二天投標(biāo)要用的標(biāo)書,加班到凌晨兩點(diǎn),而且標(biāo)書的制作質(zhì)量很高,受到客戶的認(rèn)可和好評,我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認(rèn)可,希望你能再接再厲,繼續(xù)發(fā)揚(yáng)!”

對于差的表現(xiàn),管理者也應(yīng)該直接具體地告訴員工,不要遮遮掩掩,遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如:“王輝,8月16日,你制作的標(biāo)書里面的報(bào)價(jià)出現(xiàn)了錯誤,最后不得不在開標(biāo)后與客戶協(xié)商修改,使銷售員非常被動。不知道這是什么原因造成的?”

(3)對績效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行總結(jié)

一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系,一定是一個不斷螺旋上升的管理體系,而要做到這一點(diǎn),管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨,就一定要在其中發(fā)揮積極作用,對績效管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)。

有總結(jié)才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞:“執(zhí)行+反饋”。直線管理者一方面要執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策,有不同意見也要執(zhí)行,因?yàn)椴粓?zhí)行,你不可能發(fā)現(xiàn)真正的問題,不執(zhí)行也不可能有問題存在,只有先按照企業(yè)設(shè)計(jì)的績效管理政策執(zhí)行了,作為執(zhí)行者的直線管理才可能發(fā)現(xiàn)問題,這個發(fā)現(xiàn)問題的手段就是總結(jié),總結(jié)之后再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部,然后由人力資源部統(tǒng)一調(diào)度各級管理者進(jìn)行研討,最后再來調(diào)整。

這里的總結(jié)包括:績效目標(biāo)制定得是否合理?考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否合理?公司的績效激勵政策是否合理?各種表格工具是否合適?員工在績效考核的表現(xiàn),等等。通過對執(zhí)行政策的總結(jié),為企業(yè)調(diào)整績效管理政策提供依據(jù),使企業(yè)的績效管理發(fā)揮更好的作用。


2.績效考核目的的定位——改善

企業(yè)為什么要實(shí)施績效考核?實(shí)施績效考核會給企業(yè)帶來什么收益?很多企業(yè)對這一點(diǎn)沒有清醒的認(rèn)識。很多企業(yè)認(rèn)為實(shí)施績效就是為了解決工資發(fā)放的問題,這是企業(yè)實(shí)施績效考核目的的焦點(diǎn)所謂,不夸張地說,至少80%的企業(yè)都是抱著這個目的去操作績效考核的。

實(shí)際上,通過實(shí)施績效考核來解決工資發(fā)放的問題,破除平均主義,這種想法本身沒有錯誤,但是如果把實(shí)施績效考核的目的僅僅定位于這一點(diǎn),把所有的努力都指向這一點(diǎn),就有問題了。

抱著這種目的,會使員工從關(guān)注績效改善轉(zhuǎn)向關(guān)注自己的口袋,關(guān)注工資卡的上的數(shù)字,那么員工就會想方設(shè)法獲取高分,而不會把精力放在長遠(yuǎn)的績效改善上。

作為操作績效考核的人力資源部和各級直線管理者,也會只是把績效考核當(dāng)作企業(yè)實(shí)施相關(guān)人事決策的工具,而不是去關(guān)注如何通過績效考核改善員工的績效,進(jìn)而改善企業(yè)的績效。

所以,要想使績效考核發(fā)揮作用,還原本質(zhì),企業(yè)必須把績效考核定位在績效改善上。

如果把績效考核的目的定位于改善員工的績效,進(jìn)而改善企業(yè)的績效,我們在操作績效管理的時(shí)候,就必須重視績效管理系統(tǒng)的建設(shè),建立起“制定績效計(jì)劃,設(shè)定績效目標(biāo)→績效溝通與輔導(dǎo)→績效考核與反饋→績效改善與提高”這樣的管理流程,強(qiáng)調(diào)員工的參與,強(qiáng)調(diào)雙向溝通,強(qiáng)調(diào)績效管理過程的溝通與輔導(dǎo),使績效考核成為完整績效管理系統(tǒng)的一部分,而不是單獨(dú)存在的環(huán)節(jié)。

當(dāng)我們把績效考核放到績效管理系統(tǒng)進(jìn)行整體操作的時(shí)候,績效考核就是不僅僅是個填表打分的簡單動作,而是一個總結(jié)和提高的過程,績效考核就會還原到本質(zhì),真正發(fā)揮作用。


3.績效考核作用的定位——系統(tǒng)

最后,用一點(diǎn)筆墨談?wù)効冃Э己俗饔玫亩ㄎ。正如前面所講很多企業(yè)只是把績效考核的作用定位于發(fā)放工資,這是不完整的,甚至是功利的。所以,我們必須系統(tǒng)地看待績效管理的作用。

績效管理作用的定位有以下幾個方面。

(1)改善員工的績效

這是績效考核的最根本的作用,必須首先改善員工的績效,然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。

(2)為員工培訓(xùn)提供信息

通過績效考核的總結(jié)過程,找到員工績效中存在的不足,結(jié)合企業(yè)的要求,為員工制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃,幫助員工改善績效。

(3)為員工的職業(yè)生涯管理提供信息

單純的職務(wù)等級的晉升的天花板已經(jīng)讓很多企業(yè)意識到,必須找出更好的辦法,使員工獲得職務(wù)之外的晉升,才能更好地激勵員工,留住人才,因此職業(yè)生涯管理成為人力資源的熱點(diǎn),績效考核可以為職業(yè)生涯管理提供信息。

(4)為員工的薪酬管理提供信息

眾所周知,績效考核可以為員工工資標(biāo)準(zhǔn)的確定以及工資晉級晉檔降級降檔提供信息。

文章熱詞: 績效管理專題,研發(fā)管理專題,績效考核專題; ·績效管理 ·績效考核

作者:趙日磊;上傳用戶:minghao;上傳時(shí)間:2016-6-3;來源:世界經(jīng)理人


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