敏捷績效管理：目標(biāo)驅(qū)動未來

    “目標(biāo)”一詞大家并不陌生。管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，德魯克認(rèn)為”除非做出承諾，否則就只有應(yīng)承和希望，沒有計劃“。然而，在隨后的企業(yè)管理實踐過程中，目標(biāo)管理（MBO）成為績效管理，準(zhǔn)確的說績效考核的組成部分，成為“胡蘿卜加大棒”的工具。

　　隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展及人才結(jié)構(gòu)的改變，工作逐漸從簡單的機械式勞動向追求創(chuàng)新的復(fù)雜性勞動轉(zhuǎn)變，而傳統(tǒng)考核式的目標(biāo)管理（MBO）無法滿足企業(yè)創(chuàng)新的需要，國際各大創(chuàng)新型企業(yè)像Google、Intel、linkin等通過OKR-新時代的目標(biāo)管理幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展�？己耸侥繕�(biāo)管理（MBO）提倡的是“要某人做成某事”的管理思維，新時代的目標(biāo)管理（OKR）崇尚”教練“思維，更關(guān)注對他人的激勵與影響，追求創(chuàng)造一個員工想要歸屬其中的團隊，為員工創(chuàng)造成長的平臺，充分發(fā)揮員工潛力，促進員工成功，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，贏得未來。

　　新時代的目標(biāo)管理（OKR）有以下四個關(guān)鍵點：

　　目標(biāo)協(xié)調(diào)一致

　　哈佛教授及其合作者Robert S. Kaplan和David P.Norton提出”今天，只有7%的員工充分了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)策略以及他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要做出的努力“。聚焦主要目標(biāo)，與團隊目標(biāo)對齊，并公開透明，員工很容易就可以將其與自己的目標(biāo)作對比，自己的目標(biāo)是否支撐團隊目標(biāo)的達(dá)成，是否符合公司的戰(zhàn)略，團隊其他成員的目標(biāo)進展情況如何？一旦發(fā)現(xiàn)落后太多，要么給出一個合理的解釋，要么就要重新設(shè)定�？吹阶约旱哪繕�(biāo)與團隊目標(biāo)甚至是公司目標(biāo)相契合也能起到激勵作用，提供員工的內(nèi)在動力，實現(xiàn)員工的自我管理。

　　自主激發(fā)創(chuàng)新

　　行為科學(xué)家家德西.瑞安與保羅.巴爾德研究發(fā)現(xiàn)，自主設(shè)定目標(biāo)的員工能夠得到更多的滿足感，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會更多的從員工的角度看問題，給員工有意義的反饋和信息，在要做什么，怎么做的問題上為員工留有很大的選擇空間，鼓勵員工設(shè)定新目標(biāo)。最終工作滿足感的提升反過來提升了工作績效。康奈爾大學(xué)的研究人員對320家企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工設(shè)定目標(biāo)具有自助權(quán)的企業(yè)增長率是完全由上級指派公司的四倍，流失率僅是后者的三分之一。

　　鼓勵員工自主設(shè)定目標(biāo)，提供員工創(chuàng)新的土壤，在這方面獲益最大的當(dāng)屬谷歌，他鼓勵工程師每周花一天的時間做副產(chǎn)品，一些谷歌人用20%的時間調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品，但大多數(shù)人用這些時間來開發(fā)新的東西，如此谷歌每年的新產(chǎn)品中有一半的產(chǎn)品是員工自助創(chuàng)造的，如Google新聞，Gmail、谷歌翻譯等等。這對最求創(chuàng)新的企業(yè)來說尤其重要。

　　挑戰(zhàn)促進員工成長

　　心理學(xué)家米哈里·齊克森米哈里 (Mihaly Csikszentmihalyi)將心流 (flow) 定義為一種將個人精神力完全投注在某種活動上的感覺；心流產(chǎn)生時同時會有高度的興奮及充實感。如果他們所做的事情遠(yuǎn)超過了他們的能力范圍，結(jié)果就會焦慮；如果他們必須做的事情達(dá)不到他們的能力范圍，結(jié)果就會厭倦；當(dāng)能力范圍接近要做的事情，將激發(fā)他們的動力，滿足他們的成就感，結(jié)果就會興奮。研究表明人們在工作中往往更容易達(dá)到心流在狀態(tài)。一項對美國工業(yè)界11000位科學(xué)家和工程師進行研究發(fā)現(xiàn)，想進行腦力挑戰(zhàn)的渴望越強烈，也就是說想掌握一些新東西或有意思的東西的要求更迫切，生產(chǎn)力就越強。

　　設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)并努力達(dá)成與能力提升形成員工成長的閉環(huán)，挑戰(zhàn)性目標(biāo)激發(fā)員工的內(nèi)在東西，鼓勵不斷提供技能努力完成，同時技能提升后員工將設(shè)定更大的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，創(chuàng)造更高的業(yè)績。

　　目標(biāo)與獎勵無直接關(guān)系

　　心理學(xué)家萊珀和加蘭早期研究發(fā)現(xiàn)在人們不期待獎勵的時候，獎勵對他們的內(nèi)在積極性沒什么影響，只有有條件的獎勵“如果你做這個，那我就給你那個”，會產(chǎn)生負(fù)面影響。行為學(xué)家德西與兩位同事對128項試驗仔細(xì)分析后同樣得出有型的獎勵實際上會對內(nèi)在激勵因素產(chǎn)生消極的影響。心理學(xué)家卡爾·鄧克爾通過蠟燭難題的試驗證明獎勵會使人們的關(guān)注面變窄，遮蔽他們寬廣的事業(yè)，讓他們無法看到常見事務(wù)的新用法，從而抹殺了員工的創(chuàng)造性。

　　隨著社會、經(jīng)濟的發(fā)展，簡單、機械式的工作逐漸由機器所代替，企業(yè)需要員工更多是創(chuàng)新、具有創(chuàng)造思維。通過對目標(biāo)的考核、并獎勵員工，已經(jīng)不能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，而且會給員工帶來消極的態(tài)度。這也是員工對傳統(tǒng)績效評估不滿意的關(guān)鍵因素。員工自主設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)，經(jīng)理輔導(dǎo)、反饋幫助其達(dá)成，讓目標(biāo)達(dá)成及個人提升成為獎勵才是激發(fā)員工創(chuàng)新的最佳途徑。

　　在此說明了獎勵與目標(biāo)直接相關(guān)的弊端，但不是說就應(yīng)該取消獎勵。只是獎勵的方式需要有所改變，尤其是針對問題不斷嘗試、尋求更優(yōu)解決方案、創(chuàng)新要求較高的探索型工作。將”如果-那么“型獎勵改進為”既然-那么“型，既然你完成了這個目標(biāo)，那么我給你獎勵。讓員工從考核的壓力及對物質(zhì)的追求中解脫出來，營造輕松、創(chuàng)新的成長環(huán)境，追求價值體現(xiàn)，提高員工歸屬感。 如何幫助企業(yè)改進績效模式：

　　● 探索型工作更適用于目標(biāo)驅(qū)動的績效管理模式

　　● 目標(biāo)對齊促使全員聚焦公司戰(zhàn)略

　　● 目標(biāo)公開增強團隊協(xié)作

　　● 自下而上設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)并明確關(guān)鍵成果

　　第一步：識別探索型工作

　　行為科學(xué)家將職場上的工作分為推算型與探索型，推算型主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達(dá)到某種結(jié)果，如商店收銀臺，電子配件組裝等。探索型工作與之相反，必須試驗各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，如廣告案策劃、產(chǎn)品設(shè)計等。

　　在20世紀(jì)，我們的工作主要是重復(fù)的機械勞動，傳統(tǒng)的KPI通過設(shè)定指標(biāo)來衡量員工的工作情況，并通過獎勵以促進員工更快更好的完成工作，如計件工資。而隨著科技的發(fā)展，機器人技術(shù)日漸成熟，高度自動化大量取代重復(fù)性勞動的時代離我們不遠(yuǎn)，探索型工作逐漸成為各個企業(yè)的關(guān)鍵，對創(chuàng)造性需求越來越多，創(chuàng)新要求越來越迫切，傳統(tǒng)的KPI已經(jīng)無法滿足驅(qū)動員工開展探索型工作的需求，需要尋求更先進的績效管理新模式。

　　第二步：目標(biāo)對齊促使全員聚焦公司戰(zhàn)略

　　通過設(shè)定對齊目標(biāo)，將員工目標(biāo)與上級、組織、甚至是公司目標(biāo)進行校準(zhǔn)，促使員工目標(biāo)與公司戰(zhàn)略保持一致，經(jīng)理隨時查看目標(biāo)的落實情況，及時跟蹤，保障關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)成。

　　第三步：目標(biāo)公開增強團隊協(xié)作

　　通過目標(biāo)公開，團隊成員在溝通前可查看其他人員的目標(biāo)，快速掌握被溝通者的職責(zé)及核心工作，提前互相了解并尋找一致的目標(biāo)，使溝通更順利、協(xié)作更直接。

　　第四步：自下而上自主設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)并明確關(guān)鍵成果

　　公司設(shè)定年度目標(biāo)，并向全員透明公開，員工了解公司戰(zhàn)略并結(jié)合自身能力創(chuàng)建具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并制定目標(biāo)達(dá)成的策略，形成關(guān)鍵成果。經(jīng)理再跟員工進行1對1的溝通討論員工的目標(biāo)及其關(guān)鍵成果。之后再通過團隊會議的方式討論確定團隊目標(biāo)，自下而上創(chuàng)建各級組織目標(biāo)。最終員工對齊各級經(jīng)理的目標(biāo)，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，聚焦更主要的目標(biāo)。