書(shū)摘:德魯克的5項(xiàng)“預(yù)測(cè)”
本文原標(biāo)題為《觸手可及的未來(lái)》,作于1989年。當(dāng)年的“未來(lái)”現(xiàn)在已經(jīng)成為“歷史”,而大師當(dāng)年所做的“預(yù)測(cè)”,也已被20世紀(jì)90年代以來(lái)的“歷史”所證實(shí)。
在20世紀(jì)90年代,社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的5個(gè)重要領(lǐng)域以及企業(yè)的戰(zhàn)略、架構(gòu)和管理將會(huì)出現(xiàn)深刻的變化。
第一,世界經(jīng)濟(jì)將會(huì)變得與商人、政治家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家心目中想當(dāng)然的那個(gè)世界經(jīng)濟(jì)顯著不同。互惠(reciprocity)將成為國(guó)際經(jīng)濟(jì)整合的核心原則,這一趨勢(shì)目前已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)了,無(wú)論你喜歡與否(我就不喜歡)。
經(jīng)濟(jì)關(guān)系將越來(lái)越多地體現(xiàn)為貿(mào)易集團(tuán)之間的關(guān)系,而非國(guó)家之間的關(guān)系。確實(shí)如此,十年之內(nèi),圍繞日本松散組織起來(lái)的東亞集團(tuán)、歐洲經(jīng)濟(jì)共同體和北美經(jīng)濟(jì)體很有可能會(huì)出現(xiàn)三足鼎立的局面。這樣一來(lái),越來(lái)越多的國(guó)際貿(mào)易和投資行為將表現(xiàn)為這三家之間的雙邊關(guān)系或三邊關(guān)系。
互惠政策很容易蛻變成最為惡劣的貿(mào)易保護(hù)主義(這就是我不喜歡它的原因),但是如果(并且只有在這種條件下)政府和企業(yè)家能夠勇于行動(dòng)并且富于想象力,互惠也能夠成為擴(kuò)大貿(mào)易和投資的有力工具。無(wú)論如何,互惠可能已經(jīng)是大勢(shì)所趨了。這是對(duì)歷史上第一次出現(xiàn)非西方國(guó)家——日本崛起成為經(jīng)濟(jì)大國(guó)的反應(yīng)。
過(guò)去每當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)大國(guó),隨后就會(huì)出現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)整合形式(例如在19世紀(jì)中期出現(xiàn)的跨國(guó)公司,就是對(duì)美國(guó)、德國(guó)兩個(gè)經(jīng)濟(jì)大國(guó)崛起的反應(yīng),這與亞當(dāng)·斯密和大衛(wèi)·李嘉圖的經(jīng)濟(jì)理論有很大差異,到1913年為止,跨國(guó)公司控制的全球產(chǎn)量已經(jīng)和現(xiàn)在一樣多了,甚至可能比現(xiàn)在還要多一些)。無(wú)論好壞,互惠政策都是把現(xiàn)代而高傲的非西方國(guó)家(例如日本),融入西方主導(dǎo)的全球經(jīng)濟(jì)的基本方式。
西方再也不會(huì)容忍日本近幾十年來(lái)的敵對(duì)性貿(mào)易方式——即在本國(guó)市場(chǎng)筑起壁壘來(lái)保護(hù)其社會(huì)結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng),同時(shí)堅(jiān)決支持少數(shù)幾類(lèi)日本產(chǎn)業(yè)走出去占領(lǐng)世界統(tǒng)治地位。然而,西方的模式是一種自由競(jìng)爭(zhēng)、自由價(jià)格的經(jīng)濟(jì)制度,經(jīng)濟(jì)合理性是其最終評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),這與儒家社會(huì)格格不入,反而被其視為文化帝國(guó)主義(cultural imperialism)(即文化侵略,用西方文化來(lái)取代本民族的文化。——譯者注)。通過(guò)互惠政策,有可能在文化迥然不同的社會(huì)之間建立密切的經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系。
加入聯(lián)盟
第二,企業(yè)會(huì)通過(guò)聯(lián)盟的方式將自己融入世界經(jīng)濟(jì):參股、合資、共同研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)、子公司或特定項(xiàng)目的合作、交叉授權(quán)(cross-licensing)(主要是指在技術(shù)專(zhuān)利上,雙方都允許對(duì)方在授權(quán)范圍內(nèi)使用自己的專(zhuān)利!g者注)等。合作伙伴不僅包括其他企業(yè),也包括像大學(xué)、健康保健機(jī)構(gòu)、地方政府這樣的非營(yíng)利組織。無(wú)論如何,傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)融合方式——國(guó)際貿(mào)易和跨國(guó)公司——還會(huì)繼續(xù)發(fā)展。但是,經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力正在迅速轉(zhuǎn)向聯(lián)盟關(guān)系:它的基礎(chǔ)既不是貿(mào)易關(guān)系中的商品,也不是跨國(guó)公司對(duì)權(quán)力的掌控。
以下原因可以解釋這種迅速發(fā)展的趨勢(shì):
·很多中型企業(yè)甚至是小型企業(yè),必然會(huì)積極參與全球經(jīng)濟(jì)。為了在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)中保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位,企業(yè)越來(lái)越需要在全球所有發(fā)達(dá)國(guó)家的同類(lèi)市場(chǎng)中都占有一席之地。但是中小企業(yè)很少擁有足夠的財(cái)力或管理能力去建立海外子公司或并購(gòu)海外企業(yè)。
·從財(cái)力上說(shuō),只有日本人還有能力建立跨國(guó)公司。它們的資本成本大概是5%左右。相反,歐洲或者美國(guó)的公司則需要付出高達(dá)20%的資本成本。無(wú)論是通過(guò)企業(yè)自身的有機(jī)增長(zhǎng)或是兼并收購(gòu),很少有投資項(xiàng)目能夠得到如此高的回報(bào)(除非是漢森(Lord Hanson)或巴菲特(Warren Buffet)這類(lèi)管理專(zhuān)家進(jìn)行的并購(gòu),他們知道如何找到基本健康卻又管理不善的企業(yè),并使之咸魚(yú)翻身)。對(duì)于跨國(guó)投資來(lái)說(shuō)更是如此,因?yàn)樗要面對(duì)匯率波動(dòng)以及不熟悉外國(guó)投資環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)。從財(cái)務(wù)上看,近期歐洲公司在美國(guó)進(jìn)行的并購(gòu)大部分是不合理的。如果說(shuō)理由是現(xiàn)在美元疲軟,因此這些并購(gòu)很“便宜”,那么這種說(shuō)法完全是無(wú)稽之談,畢竟并購(gòu)過(guò)來(lái)的這些公司在經(jīng)營(yíng)中掙的也是美元。只有非常大并且擁有充足現(xiàn)金的公司,才能夠在今天走跨國(guó)公司這條路。
·不過(guò),聯(lián)盟趨勢(shì)背后的主要推動(dòng)力還是技術(shù)和市場(chǎng)。在過(guò)去,技術(shù)很少重疊。做電子的人不需要知道太多的電氣工程或者材料方面的知識(shí);造紙商只需要知道造紙機(jī)械和造紙化工即可;電信產(chǎn)業(yè)過(guò)去是自成一家的;投資銀行也是這樣。然而,今天這種情況幾乎已經(jīng)不存在了。即便是大公司也無(wú)法只通過(guò)自己的實(shí)驗(yàn)室而獲取自己所需的全部或大部分技術(shù)。相反,現(xiàn)在一個(gè)優(yōu)秀實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)領(lǐng)域往往非常廣泛,可以超過(guò)任何一家大型多元化公司的經(jīng)營(yíng)范圍。因此,制藥公司需要與基因?qū)<衣?lián)手;商業(yè)銀行要與保險(xiǎn)公司結(jié)盟;像IBM這樣的硬件開(kāi)發(fā)商要與小型軟件公司合作。一項(xiàng)技術(shù)發(fā)展得越快,對(duì)這類(lèi)聯(lián)盟的需求就越大。
同樣,各種市場(chǎng)也在飛速地變動(dòng)、合并、交錯(cuò)、重疊,它們也不再是相互獨(dú)立的了。
聯(lián)盟雖然是必要的,但絕非易事,需要企業(yè)對(duì)合作目標(biāo)、策略、政策、關(guān)系以及人員等方面前所未有地極其清楚,還要求對(duì)于聯(lián)盟將在何時(shí)、以何種方式結(jié)束有一個(gè)事先的協(xié)定。因?yàn)槁?lián)盟越成功,就越容易出現(xiàn)各種問(wèn)題。有關(guān)這方面的最好分析并不是在管理學(xué)著作里,而是丘吉爾在其自傳中關(guān)于其祖先馬爾波羅(Marlborough)第一公爵(此人為英國(guó)首相丘吉爾的祖先,擅長(zhǎng)合作,一路高升至第一公爵,在對(duì)法戰(zhàn)爭(zhēng)中,得到了多個(gè)城市及多家大企業(yè)的財(cái)力支持,最終獲勝,成為一代名將!g者注)的描述。
公司重組
第三,自從現(xiàn)代公司于20世紀(jì)20年代實(shí)際形成以來(lái),與其他時(shí)期相比,在20世紀(jì)90年代,企業(yè)界將經(jīng)歷數(shù)量最多的、最為徹底的公司重組,僅僅在5年之前,當(dāng)我指出以信息為基礎(chǔ)的企業(yè)較之傳統(tǒng)企業(yè)將設(shè)置更少的管理層級(jí)時(shí),還被視為很轟動(dòng)的新聞。到現(xiàn)在為止,相當(dāng)一批或者說(shuō)大多數(shù)美國(guó)大公司,都已經(jīng)削減了1/3甚至更多的管理層級(jí)。但是,大中型企業(yè)的公司重組(最終還將包括小型企業(yè))實(shí)際上才剛剛開(kāi)始。
未來(lái)的企業(yè)將遵守兩條法則:第一條,將工作移往人們居住的地方,而不是把人們移到工作的地方;第二條,把那些不能提供高級(jí)管理職位和專(zhuān)業(yè)職位晉升機(jī)會(huì)的工作(如文秘工作、后勤工作、經(jīng)紀(jì)公司的“后臺(tái)”工作、大型建筑公司的制圖工作、醫(yī)院里的實(shí)驗(yàn)室)分離出來(lái)給外部承包商去做。用股票市場(chǎng)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō),公司是在進(jìn)行分解(unbundled)(也有人譯為分離或松綁!g者注)。
其中的一個(gè)原因是,在20世紀(jì),我們已經(jīng)掌握了低成本地快速傳輸思想和信息的能力。與此同時(shí),19世紀(jì)的偉大成就——運(yùn)載人的能力,其缺點(diǎn)已經(jīng)超過(guò)了其優(yōu)點(diǎn)。證據(jù)就是:在大多數(shù)大城市中,每天的上下班是一件令人恐懼的事情,越來(lái)越擁擠的交通要道上空總是彌漫著一片久久不散的煙霧。把工作轉(zhuǎn)移到人們聚集的地方已經(jīng)成為一種熱潮。很少有美國(guó)銀行或者保險(xiǎn)公司仍然在中心商業(yè)區(qū)的寫(xiě)字樓里做文書(shū)工作,大多已經(jīng)轉(zhuǎn)往城市郊區(qū)的衛(wèi)星城或者更遠(yuǎn)的地方,紐約一家保險(xiǎn)公司就每天晚上把它的索賠單據(jù)空運(yùn)到愛(ài)爾蘭去處理。目前,幾乎沒(méi)有哪家航空公司在其總部甚至機(jī)場(chǎng)內(nèi)提供**服務(wù)。
要使這種潮流變成一個(gè)巨大的沖擊波,可能我們還需要再經(jīng)歷一次能源危機(jī)。但是,大多數(shù)既不涉及決策又不需要與客戶進(jìn)行面對(duì)面接觸的工作(這意味著所有的文書(shū)工作)將在10年內(nèi)被轉(zhuǎn)移出大城市,至少在西方國(guó)家是這樣,我估計(jì)東京書(shū)摘:德魯克的5項(xiàng)“預(yù)測(cè)”和大阪書(shū)摘:德魯克的5項(xiàng)“預(yù)測(cè)”要多花一點(diǎn)兒時(shí)間。
(順便說(shuō)一下,這對(duì)于19世紀(jì)交通**的產(chǎn)物——大城市來(lái)說(shuō)意味著什么呢?它們當(dāng)中的大多數(shù)——巴黎、紐約、東京書(shū)摘:德魯克的5項(xiàng)“預(yù)測(cè)”、法蘭克福——已成功地在20世紀(jì)從制造中心轉(zhuǎn)型成為辦公中心。它們還能再次成功轉(zhuǎn)型嗎?新的轉(zhuǎn)型是什么呢?世界范圍內(nèi)始于18世紀(jì)倫敦的大城市房地產(chǎn)熱潮已經(jīng)走到了盡頭嗎?)
“外包”的趨勢(shì)也正在順利發(fā)展,甚至連日本也是這樣,F(xiàn)在,多數(shù)日本大醫(yī)院的保潔工作是由服務(wù)于美國(guó)醫(yī)院的同一家承包公司的日本分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)的。隱藏在這種趨勢(shì)背后的是對(duì)服務(wù)工作生產(chǎn)率日益增加的需求,而這種服務(wù)工作主要由文化或技術(shù)水平不高的員工所承擔(dān)。這幾乎肯定要求企業(yè)將此類(lèi)工作外包給獨(dú)立的、自身有職業(yè)晉升階梯的外部公司。否則,這類(lèi)工作將得不到足夠的重視,進(jìn)而人們?cè)谫|(zhì)量、培訓(xùn)、工作效率研究、工作流程和工具方面將不會(huì)盡心盡力。
最后,在20世紀(jì)末期,公司規(guī)模將會(huì)成為一種戰(zhàn)略性決策。“大的更好”或者“小的更美”的說(shuō)法沒(méi)有多少實(shí)際意義。無(wú)論是大象、老鼠還是蝴蝶,從它們自身的角度來(lái)看,沒(méi)有哪個(gè)是更好或者更美的。這正如蘇格蘭生物學(xué)家達(dá)西·湯普森(D**39;Arcy Wentworth Thompson)在其1917年的著作《生長(zhǎng)和形態(tài)》(On Growth and Form)(其中譯本2003年出版,袁麗琴譯,由上?茖W(xué)技術(shù)出版社出版!g者注)中所說(shuō)的:生物體形的大小是由其功能決定的。
跨國(guó)汽車(chē)公司,例如福特汽車(chē)公司,必須規(guī)模龐大。但是勞斯萊斯這類(lèi)針對(duì)細(xì)小利基(niche)市場(chǎng)的小型汽車(chē)公司也有其生存空間。另外,幾十年來(lái)全球最成功的零售商瑪莎百貨(Marks & Spencer)(也有人譯為馬莎百貨!g者注),一直是一家規(guī)模適中的企業(yè)而非大公司。東京書(shū)摘:德魯克的5項(xiàng)“預(yù)測(cè)”的伊藤洋華堂(Ito-Yokado)也是如此——它被認(rèn)為是過(guò)去十年間最成功的零售商。成功的高科技工程公司通常也是中型企業(yè)。相反,在另外一些行業(yè)中,中型企業(yè)并不成功,例如,成功的醫(yī)藥公司要么規(guī)模特別大,要么特別小。由于管理和信息現(xiàn)在變得非常容易獲得,大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)就不再明顯了;由于要進(jìn)行全球性思考甚至是全球性運(yùn)營(yíng),小規(guī)模的優(yōu)勢(shì)也被抵消了。管理人員越來(lái)越需要選擇合適的企業(yè)規(guī)模,這種規(guī)模必須要適合企業(yè)的技術(shù)、戰(zhàn)略和市場(chǎng)。這是一個(gè)艱難的風(fēng)險(xiǎn)性決策,而且正確的企業(yè)規(guī)模往往與能夠滿足管理層心理需求的規(guī)模是不一致的。
管理層面臨的挑戰(zhàn)
第四,公司治理方面也存在問(wèn)題。形勢(shì)分析師可能犯的最大錯(cuò)誤——也是難以避免的錯(cuò)誤——就是太過(guò)于超前了。最明顯的例子就是我1976年出版的《看不見(jiàn)的**》(The Unseen Revolution)。在那本書(shū)中我分析了大型上市公司的所有權(quán)轉(zhuǎn)給了公司雇員群體的代表——即養(yǎng)老基金和共同基金,這是所有權(quán)方面的根本性變革,因此,它將會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,尤其是在公司治理方面。首先,第二次世界大戰(zhàn)之后形成的大公司職業(yè)經(jīng)理層學(xué)說(shuō)遭到了挑戰(zhàn);其次,大公司管理層的責(zé)任與合法地位也遭到了新的質(zhì)疑。
《看不見(jiàn)的**》可能是我寫(xiě)得最好的一本書(shū),但是其中的觀點(diǎn)太超前了,以至于沒(méi)有人關(guān)注它。5年之后,敵意并購(gòu)開(kāi)始出現(xiàn)。之所以能夠出現(xiàn)敵意并購(gòu),主要是因?yàn)樵诜韶?zé)任、利益以及心態(tài)等方面,養(yǎng)老基金是“投資者”而非“所有者”。而且敵意并購(gòu)確實(shí)對(duì)公司管理層的職能、角色與合法地位提出了挑戰(zhàn)。
公司并購(gòu)者聲稱:企業(yè)管理層必須對(duì)公司績(jī)效負(fù)責(zé),而不是追求自身利益。這絕對(duì)是正確的。但是,他們將績(jī)效界定為股東的短期收益卻是大錯(cuò)特錯(cuò)了。這將迫使公司所有其他成員——特別是管理人員和專(zhuān)業(yè)人員——只是去滿足僅僅關(guān)注短期收益的人群的要求。
沒(méi)有一個(gè)社會(huì)能夠容忍這種狀況持續(xù)下去。事實(shí)上,美國(guó)已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)法院進(jìn)行調(diào)整:逐漸把此類(lèi)員工的工作視為一種“財(cái)產(chǎn)權(quán)利”。同時(shí),美國(guó)一些大的養(yǎng)老基金(尤其服務(wù)于公職人員的那些規(guī)模最大的基金),開(kāi)始從長(zhǎng)期角度考慮自己對(duì)所投資企業(yè)的義務(wù),即從所有者的角度考慮自己的義務(wù)。
但是,并購(gòu)者們的錯(cuò)誤還體現(xiàn)為這些短期股東利益并不能實(shí)現(xiàn)財(cái)富創(chuàng)造最大化,眾多事實(shí)已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。這就要求在長(zhǎng)期收益和短期收益之間取得平衡,而這也正是管理層應(yīng)該發(fā)揮作用的地方,也是我們向他們支付薪水的原因。而且,我們知道如何建立和保持這種平衡。
到目前為止,公司治理主要還是英語(yǔ)國(guó)家的重大問(wèn)題,但它有可能很快成為日本和西德的重要問(wèn)題。到目前為止,在這兩個(gè)國(guó)家中,長(zhǎng)期收益和短期收益之間的平衡是由控制著公司的大銀行確定的。但是在這兩個(gè)國(guó)家中,大公司正在逐漸脫離銀行的束縛。而且,與美國(guó)一樣,退休基金在日本大公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比重逐漸增大,很快就會(huì)達(dá)到與美國(guó)一樣高的水平,并且它們同樣只注重短期的股市收益。換句話說(shuō),公司治理很可能會(huì)成為所有發(fā)達(dá)國(guó)家的重大問(wèn)題。
同樣,大多數(shù)人認(rèn)為還有很長(zhǎng)的路要走,但我們實(shí)際上可能已經(jīng)非常接近正確答案了。哈佛商學(xué)院的詹森教授(Michael C. Jansen)最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的一篇文章中指出,大公司,尤其是美國(guó)的大公司,正在逐漸“私有化”。它們的股權(quán)逐漸由少數(shù)幾個(gè)大股東控制,這樣,股份持有者就會(huì)將目光放在長(zhǎng)期價(jià)值而非短期股市收益上。實(shí)際上,只是在日本,因?yàn)樗蟹浅8叩氖杏剩╬rice/earnings ratio)(也有人譯為本益比,指公司股價(jià)與每股收益的比率。——譯者注),公開(kāi)發(fā)行股票依然是大公司最佳的融資方法。
通過(guò)分解實(shí)現(xiàn)公司成本結(jié)構(gòu)的靈活變動(dòng)(從而能夠讓它維持短期收益和長(zhǎng)期投資)也還需要很長(zhǎng)一段時(shí)間。日本再次顯示了它獨(dú)到的方式。為了實(shí)現(xiàn)短期收益(以及工人的就業(yè)保障)和長(zhǎng)期投資的均衡,日本的制造業(yè)大公司采用了“分包”(out-sourcing)制度。與西方同行的常規(guī)做法相比,它們從外部分包商那里采購(gòu)的零部件要多得多。這樣,在必要的時(shí)候,它們就可以通過(guò)將市場(chǎng)短期波動(dòng)轉(zhuǎn)嫁給外部供應(yīng)商,快速且大幅度地降低成本。
關(guān)于公司管理層的職能、責(zé)任與合法地位的基本決策(無(wú)論是由公司、市場(chǎng)、律師/法庭、或者立法來(lái)確定),仍然是我們必須面對(duì)的重大問(wèn)題。必須考慮這個(gè)問(wèn)題不是因?yàn)楣举Y本主義失敗了,而是因?yàn)樗〉昧顺晒Γ@些問(wèn)題使其更加充滿爭(zhēng)議。
政治至上
第五,主導(dǎo)20世紀(jì)最后10年的將是國(guó)際政治和政策的迅速變化,而不是國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)。因?yàn)?0世紀(jì)40年代以來(lái),西方自由世界一直奉行的是牽制蘇聯(lián)的政策,但這種政策已經(jīng)過(guò)時(shí)了,因?yàn)樗呀?jīng)取得了成功。最近幾十年的另外一項(xiàng)基本政策——在世界范圍內(nèi)恢復(fù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),也取得了重大成功。但是,對(duì)于這些成功引發(fā)的一些問(wèn)題,我們還沒(méi)有明確的政策。這些問(wèn)題包括:蘇聯(lián)不可逆轉(zhuǎn)的解體等。
另外,還出現(xiàn)了完全不同的新挑戰(zhàn):環(huán)境問(wèn)題、**主義、第三世界融入全球經(jīng)濟(jì)、控制與銷(xiāo)毀核武器、化學(xué)武器和生物武器、控制全球軍備競(jìng)賽所造成的污染。這些都需要步調(diào)一致的跨國(guó)行動(dòng),這方面已經(jīng)有少量成功的先例了(我們能想到的有:打擊**奴隸、立法禁止盜版活動(dòng),紅十字會(huì)的出現(xiàn))。
過(guò)去的40年盡管存在對(duì)抗與危機(jī),整體而言是政治穩(wěn)定的40年。未來(lái)的10年將會(huì)是政治動(dòng)蕩的10年。如果不考慮美國(guó)在越南戰(zhàn)爭(zhēng)上的失誤,從1945年以來(lái),美國(guó)的政治生活主要是由國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題主導(dǎo)的,比如失業(yè)率、通貨膨脹、國(guó)有化/私有化等。這些問(wèn)題并不會(huì)消失,但是,國(guó)際政治問(wèn)題和跨國(guó)政治問(wèn)題將會(huì)逐步凌駕于國(guó)內(nèi)問(wèn)題之上。
有什么影響呢
我上面描述的問(wèn)題并不是一種預(yù)言(預(yù)言對(duì)于我沒(méi)有用,我也不喜歡它),而是一種結(jié)論。所有在此討論的問(wèn)題都已經(jīng)發(fā)生了,只是它們的全部影響還沒(méi)有充分表現(xiàn)出來(lái)罷了。我希望大部分讀者能夠有共鳴,并且點(diǎn)頭說(shuō):“當(dāng)然,是這樣的。”但是我懷疑,很少會(huì)有人捫心自問(wèn):“這些變化對(duì)我的工作和我所在的企業(yè)會(huì)有什么影響呢?”
[1989]
摘自《管理未來(lái)》,彼得·德魯克/著,李亞 鄧宏圖王璐/譯,機(jī)械工業(yè)出版社2006年6月出版。
作者:不詳;上傳用戶:minghao;上傳時(shí)間:2016-5-17;來(lái)源:世界經(jīng)理人