熱門點擊：中國式績效管理
作者：張正平
效至上 美國著名經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾獎獲得者福格爾指出，只要中國在未來的30年維持6%的增長速度，中國就將成為世界第一經(jīng)濟強國，從而步入世界發(fā)達國家的行列，人均生活水平也可以達到歐美等發(fā)達國家的水平。這是一個鼓舞人心的美好藍圖，實現(xiàn)這個愿景需要全體中國人民共同努力。中國的人民勤勞有目共睹，但也必須需要有一個好的制度為前提。建立一個績效導(dǎo)向，以及基于績效的多勞多得制度，就可充分發(fā)揮中國人民的勤勞智慧，為中國未來30年的發(fā)展提供制度保障，從而可在一定程度上使中國社會避免出現(xiàn)目前歐洲一些國家中流行的懶散和富貴病。筆者認為，中國式績效管理應(yīng)該是績效導(dǎo)向而不是績效至上，兩者的差別在于：績效至上是指績效高于一切，管理者只關(guān)心績效，不關(guān)心其他；績效導(dǎo)向則指用績效來指導(dǎo)企業(yè)和員工的行為，讓人們重視自己的績效，同時相關(guān)績效管理應(yīng)該科學(xué)化而不是簡單化。
把績效作為薪酬的重要依據(jù) 薪酬一般有3個來源，通稱為薪酬管理的3P模型，具體如下：①按崗付酬(position)，即按照崗位的不同支付薪酬，這是目前最流行、最方便但卻不是最好的一種薪酬方式。按崗付酬在本質(zhì)上是一種等級制下的按時間付酬，如果沒有績效考核，它會演變成為一種上班混時間、鼓勵懶惰的體制。②按人付酬(person)，即按資歷或資格付酬，對科研人員比較適用。③按績付酬(performance)，即把員工的實際貢獻(業(yè)績)與員工的收入直接結(jié)合起來，最符合按勞分配的原則。筆者推薦把績效薪酬作為中國式績效管理的核心內(nèi)容是基于以下幾個原因：①這是中國過去30多年改革開放中最成功的經(jīng)驗之一，不應(yīng)輕言放棄。②中國在未來相當(dāng)長的時間內(nèi)仍會堅持實行社會主義市場經(jīng)濟。社會主義市場經(jīng)濟反映在薪酬上有2個特點：一是平均工資水平不會很高(社會主義提倡公平和共同富裕)；二是獎金比例比較高，這是因為市場競爭和優(yōu)勝劣汰的結(jié)果�？梢院敛豢鋸埖卣f，實行基于績效的薪酬是社會主義市場經(jīng)濟的天合之作。③國有相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)在市場中具有壟斷地位，可以產(chǎn)生壟斷利潤。雖然這些超額利潤會上交國庫一部分，但仍有一些會作為對員工的獎勵留給企業(yè)。根據(jù)中國目前的現(xiàn)狀，企業(yè)可以用來發(fā)獎金的利潤額度不算太小，有些甚至超過基本工資。在這種情況下，為了避免矛盾以及在企業(yè)內(nèi)鼓勵多勞多得，也需要按績效作為獎勵的依據(jù)。④我國的事業(yè)單位已經(jīng)陸續(xù)實行績效工資，雖然對此仍存在爭議，但既然國家將此作為一項政策在執(zhí)行，現(xiàn)在面臨的任務(wù)不是要不要在事業(yè)單位實行績效工資，而是如何在事業(yè)單位把績效考核做好。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，在事業(yè)單位做好績效考核比企業(yè)更難。
績效考核科學(xué)化 科學(xué)是沒有國界的，嚴格說起來，把績效考核科學(xué)化作為中國式績效考核的特色似乎不成立。筆者提出的績效考核科學(xué)化有2層含義：①績效考核科學(xué)化雖然不是中國式績效管理的特色，但它應(yīng)該是中國式績效管理的核心內(nèi)容。②我國目前在績效考核科學(xué)化方面需要大大加強。筆者認為：中國企業(yè)應(yīng)該在以下幾個方面加強績效管理的科學(xué)化。
考核指標(biāo)的選取。利潤是企業(yè)存在的條件，因此，績效考核指標(biāo)應(yīng)該包括利潤。但是在更廣的層面上，企業(yè)是一個多目標(biāo)的組織，在一些非盈利組織，利潤甚至不應(yīng)該是考核的指標(biāo)。如何在多目標(biāo)中選取最重要的目標(biāo)，以致不會在選取目標(biāo)時顧此失彼，KPI法(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法)和QQCT法(質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間法)是非常有用的工具，可以幫助企業(yè)科學(xué)和系統(tǒng)地設(shè)立組織的目標(biāo)。
考核標(biāo)準的高低。幾乎所有的人都認為考核目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，但很少有人認識到考核目標(biāo)的高低取決于考核的目的。如果考核是為了發(fā)現(xiàn)不勝任的人，以此作為淘汰的依據(jù)，那么考核目標(biāo)不僅不應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，且還應(yīng)該具有普眾性，以確保絕大多數(shù)正常人能夠達到，只有少數(shù)不勝任的人達不到。目前在我國，許多企業(yè)把挑戰(zhàn)性目標(biāo)(國外稱之為goal)與勝任性目標(biāo)(國外稱之為standard)混為一談，導(dǎo)致大部分員工即使已經(jīng)很努力也不能完成考核指標(biāo)，以致談考色變。挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，是經(jīng)過一番努力可以達到的，而不是憑空想象的水中月、鏡中花。
環(huán)境因素的排除�？冃莻�人努力與環(huán)境影響共同產(chǎn)生的。正如為了客觀地預(yù)測畝產(chǎn)量，需要科學(xué)地測評土地的肥沃程度、降雨量和日照一樣，在評價員工的績效時，也應(yīng)科學(xué)和客觀地分析員工的工作環(huán)境和條件。遺憾的是，目前很少有企業(yè)肯在這方面多下工夫。過去不做這方面的嘗試是因為企業(yè)的基礎(chǔ)管理不到位，缺乏必要的數(shù)據(jù)。現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)建立了完善的ERP系統(tǒng)，解決這個問題的條件已經(jīng)具備。
提高評分的科學(xué)性。國內(nèi)外的有關(guān)經(jīng)驗都表明，對于評價員工的行為，打分法仍然是主要方法之一。打分法是一種主觀的方法，精確度也不夠高，這是其固有的缺點。但打分法如果采用得當(dāng)，總體上還是能夠反映出員工行為的好壞。例如，體操比賽采用打分制，雖然沒有田徑比賽那么準確，不能把百分之一秒的差異顯示出來，但因其制定了明確的標(biāo)準，總體上還是能顯示出運動員的真實水平。目前，很多國內(nèi)企業(yè)在績效考核采用打分法時，一般沒有設(shè)定較為明確的評定標(biāo)準以及相關(guān)的回避或防范措施，大都僅憑考核者的主觀印象給員工打分，誤差之大是可以想象的。筆者在企業(yè)調(diào)研的實踐表明，完全避免打分法的誤差是不可能的，但使打分法基本客觀反映員工的行為是可能的。
把制度經(jīng)濟學(xué)用于強制分布法。為了克服打分的老好人思想，我國約有40%的企業(yè)采用強制分布法，但在應(yīng)用強制分布法的企業(yè)，只有13左右的企業(yè)對采用這種方法是滿意的，23的企業(yè)對這種方法得到的結(jié)果并不認可。這里主要有2個問題：一是優(yōu)秀輪流坐莊；二是誰都不愿意被評為不合格，導(dǎo)致考核者不愿因此而得罪員工。但如果在考核時采用制度經(jīng)濟學(xué)的原理，提前制定出詳細的優(yōu)秀、良好、合格和不合格的標(biāo)準，當(dāng)員工根據(jù)客觀標(biāo)準而獲得評價之后，其就會心悅誠服了。
績效反饋藝術(shù)化
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文章熱詞： 績效管理 績效考核 企業(yè)績效管理 績效制度
作者：張正平；資料來源：價值中國；發(fā)布用戶：chenz；發(fā)布時間：2013-11-25；
