中國(guó)式績(jī)效管理

　　中國(guó)式績(jī)效管理的形成
 
　　績(jī)效管理是西方管理界的舶來(lái)品，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而采取的制定目標(biāo)、檢查實(shí)際工作、衡量工作業(yè)績(jī)、根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)罰和制定未來(lái)業(yè)績(jī)提升計(jì)劃的一系列綜合管理活動(dòng)。實(shí)際上，績(jī)效管理這種管理實(shí)踐活動(dòng)在我國(guó)至少已存在了幾千年。根據(jù)文獻(xiàn)資料，我國(guó)可能從公元3世紀(jì)就開(kāi)始有對(duì)政府員工的非正式的基于績(jī)效和能力的評(píng)估。
 
　　績(jī)效管理在我國(guó)的應(yīng)用，特別是在我國(guó)企業(yè)界的廣泛應(yīng)用是在改革開(kāi)放之后。在改革開(kāi)放的30多年中，我國(guó)的管理學(xué)者和實(shí)踐家引進(jìn)吸收了大量國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和方法。例如，僅在績(jī)效管理領(lǐng)域就有目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、末位淘汰、360度考核等，但中國(guó)的績(jī)效管理在總體上是中國(guó)企業(yè)家獨(dú)自琢磨出來(lái)的，具有中國(guó)特色，而一些從西方引進(jìn)的方法則在中國(guó)出現(xiàn)一定程度的水土不服現(xiàn)象。例如，受通用公司總裁韋爾奇的影響，在20世紀(jì)90年代末期及本世紀(jì)初，中國(guó)有許多企業(yè)采用過(guò)末位淘汰制，但目前除了華為等少數(shù)民營(yíng)企業(yè)能堅(jiān)持下來(lái)之外，末位淘汰制在很多企業(yè)中已難覓其蹤，這可能主要是因?yàn)橹袊?guó)的中庸思想和人情觀念與末位淘汰所提倡的管理思想格格不入而造成的。
 
　　中國(guó)式績(jī)效管理的特點(diǎn)
 
　　企業(yè)是一個(gè)有目標(biāo)的組織，績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)是否達(dá)到目標(biāo)的一種檢驗(yàn)，因此，績(jī)效管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)有績(jī)效管理，一些發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)也有績(jī)效管理。基于此，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理與國(guó)外企業(yè)的績(jī)效管理有什么差別？如果有，這些差別又是什么，以及為什么會(huì)有這些差別？近幾十年的跨文化研究表明，管理活動(dòng)是與文化息息相關(guān)的，不同的國(guó)家文化是有重大差異的。根據(jù)對(duì)中國(guó)和西方發(fā)達(dá)國(guó)家(主要是美國(guó))績(jī)效管理實(shí)踐的對(duì)比，筆者認(rèn)為中國(guó)的績(jī)效管理至少有以下幾個(gè)特色：
 
　　績(jī)效至上文化　所謂績(jī)效至上文化就是把績(jī)效考核當(dāng)做管理的重中之重。績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理是一個(gè)充分條件，即績(jī)效管理是企業(yè)管理的一個(gè)子系統(tǒng)，但我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)家把績(jī)效管理當(dāng)成了一個(gè)充分且必要的條件，即把績(jī)效管理與企業(yè)管理等同起來(lái)，甚至以考代管。在筆者曾經(jīng)調(diào)研過(guò)的幾十家企業(yè)中幾乎沒(méi)有不重視績(jī)效管理的。中國(guó)企業(yè)的績(jī)效至上文化主要表現(xiàn)在以下4個(gè)方面：①員工參與率高。筆者2009年曾在全國(guó)做過(guò)一個(gè)績(jī)效考核的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)97%的被調(diào)查公司有常規(guī)的績(jī)效考核體系，略高于美國(guó)同類調(diào)查的結(jié)果。目前，中國(guó)仍是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，管理水平總體較低，但如果用績(jī)效考核的流行性來(lái)衡量，中國(guó)顯然已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)達(dá)國(guó)家的行列。②考核頻率高。在美國(guó)企業(yè)中，69%的企業(yè)對(duì)員工主要是進(jìn)行年度考核，但在我國(guó)，31%的企業(yè)按月對(duì)員工進(jìn)行考核，53%的企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行季度或半年考核，考核的頻率明顯高于國(guó)外企業(yè)。③考核指標(biāo)高。在西方國(guó)家，企業(yè)績(jī)效考核有標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)2個(gè)標(biāo)尺。前者是指絕大多數(shù)人在正常情況下可以達(dá)到的，后者則是應(yīng)該爭(zhēng)取的、只有少數(shù)人在少數(shù)情況下能夠達(dá)到的。但是在中國(guó)，相當(dāng)多企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)卻是按少數(shù)人在少數(shù)情況下能達(dá)到的目標(biāo)來(lái)設(shè)置。④考核結(jié)果對(duì)員工的影響嚴(yán)重。這主要表現(xiàn)在獎(jiǎng)金的發(fā)放和職位的升降2個(gè)方面。有關(guān)對(duì)比研究的結(jié)果表明，中國(guó)企業(yè)員工相當(dāng)一部分的收入，甚至于半數(shù)以上的收入來(lái)自基于績(jī)效考核結(jié)果的獎(jiǎng)金，而在美國(guó)等西方國(guó)家，普通員工幾乎沒(méi)有基于績(jī)效考核結(jié)果的獎(jiǎng)金。
 
　　結(jié)果重于過(guò)程　績(jī)效考核來(lái)自于英語(yǔ)的performance appraisal一詞。在英語(yǔ)表達(dá)中，performance不僅有結(jié)果的意思，也有過(guò)程的意思。但在我國(guó)企業(yè)，績(jī)效幾乎就成了結(jié)果的代名詞，績(jī)效考核變成了基于結(jié)果的考核。例如，在我國(guó)許多企業(yè)中，高層管理人員有年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)、營(yíng)銷人員有年度銷售任務(wù)、生產(chǎn)人員有生產(chǎn)質(zhì)量、數(shù)量、成本等考核指標(biāo)，這是因?yàn)檫@些崗位的工作結(jié)果一般都很明確，便于考核，對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響很大。但是，企業(yè)對(duì)行政和研發(fā)人員的考核卻大都不盡如人意，除了常規(guī)的打分和強(qiáng)制分布法之外幾乎沒(méi)有特別好的辦法。此外，因受老好人思想的影響，我國(guó)企業(yè)過(guò)程考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性相對(duì)較差。筆者在企業(yè)調(diào)研中，感到很多管理者都對(duì)行政部門如何開(kāi)展量化考核非常關(guān)注。
 
　　評(píng)估重于發(fā)展　根據(jù)績(jī)效管理的目的，績(jī)效考核方法可以分為以下2種：①評(píng)估式的績(jī)效考核，即偏向于對(duì)被考核員工進(jìn)行定量評(píng)價(jià)，然后根據(jù)該定量評(píng)價(jià)來(lái)決定被考核者的獎(jiǎng)金、升遷或解聘。②發(fā)展型的績(jī)效考核，即偏向于對(duì)被考核員工進(jìn)行定性的優(yōu)缺點(diǎn)分析，有則改之，無(wú)則加勉，從而進(jìn)一步提高員工和組織的業(yè)績(jī)。換言之，評(píng)估型績(jī)效考核著眼于過(guò)去的，發(fā)展型績(jī)效考核則是面向未來(lái)。根據(jù)這2種考核的特點(diǎn)，也為了便于記憶，筆者把評(píng)估型的績(jī)效考核稱為“秋后算賬型

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