新任經(jīng)理跌倒了，該怪誰(shuí)

 作者:戈登?阿德勒（Gordon Adler）

拉弗蒂?戈德斯通是布沃克證券公司的明星銷售員，但他一心渴望有機(jī)會(huì)進(jìn)入管理層，實(shí)踐自己的管理理念：像要求自己一樣要求銷售代表。畢竟，他了解銷售和布沃克的產(chǎn)品線，熟悉銷售代表的工作。對(duì)擔(dān)任管理職位來(lái)說(shuō)，他認(rèn)為這些就夠了。于是，當(dāng)?shù)弥约簩⒈惶岚稳|海岸擔(dān)任分公司經(jīng)理時(shí)，他感到興奮不已。

在戈德斯通正式就任新職之前，他和其他一些新任經(jīng)理參加了一個(gè)為期5天的經(jīng)理入職培訓(xùn)。他們像是又回到了大學(xué)，學(xué)習(xí)厚厚300頁(yè)的管理理論教材：戰(zhàn)略分析、產(chǎn)品定位、績(jī)效評(píng)估，等等。另外，為了提高和改進(jìn)服務(wù)，布沃克公司要重新進(jìn)行定位。一位營(yíng)銷人員在培訓(xùn)課上告訴他們，公司期待他們能夠推廣新的投資產(chǎn)品，如“保障基金”，以及最重要的“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品等。

上任后，戈德斯通收到老上司麥金利寄來(lái)的一張明信片，上面寫(xiě)著：“祝你好運(yùn)，戈德斯通。我的信條是：以50%的精力致力于人員培養(yǎng)，以30%的精力創(chuàng)造銷售和產(chǎn)品領(lǐng)先，以30%的精力來(lái)遵守規(guī)章制度。對(duì)，我們要投入110%的精力。”當(dāng)時(shí)，戈德斯通一頭霧水，不知道他要說(shuō)什么。

不久，戈德斯通召開(kāi)了第一次銷售會(huì)議，希望展示一下自己的主管風(fēng)采。誰(shuí)料卻遭到了手下最優(yōu)秀的銷售代表斯克洛的挑戰(zhàn)。后者對(duì)公司政策不滿，不希望公司把銷售“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品的任務(wù)強(qiáng)加給他們。戈德斯通不知所措。

而其他銷售人員同樣也讓戈德斯通感到頭痛。德基為人很好，對(duì)產(chǎn)品也很熟悉，但是卻賣不出產(chǎn)品。新手帕克特不領(lǐng)會(huì)銷售的要旨，找戈德斯通出主意。戈德斯通卻替她給客戶打了電話，獲得了訂單，讓帕克特感到非常憤怒，認(rèn)為戈德斯通輕視了自己的能力，于是一走了之。戈德斯通從對(duì)手公司又挖了一個(gè)優(yōu)秀銷售人員過(guò)來(lái)，給了他很高的待遇，卻引起老銷售人員的不滿......??

另外，戈德斯通不僅沒(méi)有能夠按時(shí)向總部提交費(fèi)用預(yù)算，而且也沒(méi)有能夠完成首個(gè)季度的銷售指標(biāo)。當(dāng)他向地區(qū)總監(jiān)勒德洛抱怨，銷售代表們不喜歡“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品時(shí)，勒德洛卻說(shuō)：“你的銷售代表是你的事，而你的銷售指標(biāo)卻是我的事。”

在第二個(gè)季度臨近尾聲的時(shí)候，戈德斯通和勒德洛一起飛往公司總部進(jìn)行述職。他原想趁這個(gè)機(jī)會(huì)同公司人事主管談?wù)勈窒聠T工的事，聽(tīng)聽(tīng)他的建議，同時(shí)也向財(cái)務(wù)部門(mén)解釋一下首個(gè)季度的銷售數(shù)據(jù)。可萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，他卻被公司領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)問(wèn)了一通：為了讓你的部下全力以赴投入工作，你都做了些什么？市場(chǎng)規(guī)模會(huì)如何發(fā)展？你希望獲得多大的市場(chǎng)份額？??

勒德洛讓戈德斯通在一周時(shí)間內(nèi)找出改進(jìn)工作的方法。戈德斯通打電話求助麥金利。后者給他制訂了一個(gè)計(jì)劃：每周花2小時(shí)改善與舊金山方面的關(guān)系；再花2小時(shí)與波士頓地區(qū)的其他人員定期進(jìn)行交流。但是戈德斯通已經(jīng)精疲力竭了。

戈德斯通是怎么陷入這個(gè)困境的？這到底是誰(shuí)的錯(cuò)？事情還有挽回的余地嗎？五位專家各抒己見(jiàn)。

哈佛《商業(yè)評(píng)論》