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控制采購(gòu)成本的五大策略


策略一:集中采購(gòu)———采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化

“漲”聲一片之中,考慮如何控制采購(gòu)成本,很容易想到的解決之道是采取集中采購(gòu)。

以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè),深受原材料價(jià)格上漲的拖累,已經(jīng)開(kāi)始采取措施,加強(qiáng)集中采購(gòu)、集中管理進(jìn)貨。

北京一位地產(chǎn)公司的老總對(duì)記者講,目前我國(guó)建筑企業(yè)鋼材進(jìn)貨還比較分散。一些企業(yè)的進(jìn)貨權(quán)是分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目經(jīng)理一級(jí)的,而且每批的進(jìn)貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購(gòu)鋼材,然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配,不僅可以做到大批進(jìn)貨節(jié)約成本,更可以通過(guò)分析市場(chǎng)趨勢(shì)決定是否應(yīng)儲(chǔ)備鋼材,從而規(guī)避價(jià)格上漲帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。

海爾集團(tuán)采購(gòu)部一位張姓經(jīng)理告訴記者,整個(gè)集團(tuán)光是通過(guò)對(duì)鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購(gòu),就為公司節(jié)省成本達(dá)到20%到30%.

針對(duì)本次漲價(jià)風(fēng)潮,海爾集團(tuán)特別提出了“四大”集中采購(gòu)策略,即“大訂單、大客戶、大市場(chǎng)和大資源。”

然而,要做到集中采購(gòu),聽(tīng)起來(lái)容易做起來(lái)難,有時(shí)不單單靠公司采購(gòu)部一個(gè)部門(mén)能夠完成。

張經(jīng)理給記者舉了一個(gè)例子。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件,為了做到集中采購(gòu),采購(gòu)部門(mén)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)通力合作,對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì),能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過(guò)這些措施,海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種。采購(gòu)產(chǎn)品種類減少,才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)。據(jù)透露,僅此一項(xiàng)改進(jìn),就使得海爾集團(tuán)在電纜采購(gòu)上節(jié)約了大概20%的成本。

策略二:聯(lián)合采購(gòu)———中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)

中集集團(tuán)在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者,記者采訪該集團(tuán)采購(gòu)部李小姐時(shí),談到集中采購(gòu)的問(wèn)題,李小姐直言不諱地指出,集中采購(gòu)基本是一個(gè)大企業(yè)把采購(gòu)上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化的手段。沒(méi)有多品類的產(chǎn)品線,產(chǎn)品銷量沒(méi)到一定規(guī)模,根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。所以,在集中采購(gòu)方面,中集的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)比較強(qiáng)。

這話聽(tīng)起來(lái)有些殘忍,但眾多中小企業(yè)管理者比較認(rèn)同。

天合寧波電子緊固裝置公司黃經(jīng)理告訴記者他的看法,“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語(yǔ)權(quán),大眾、神龍等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價(jià)格,我們只能唯唯諾諾地接受;但當(dāng)我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購(gòu)時(shí),我們的腰板也是挺得硬硬的!

“大魚(yú)吃小魚(yú),小魚(yú)吃蝦米!秉S經(jīng)理仿佛一語(yǔ)道破。

沃頓咨詢公司的陳司星則認(rèn)為,黃的說(shuō)法有失偏頗。他指出,在采購(gòu)價(jià)格問(wèn)題上,小企業(yè)的確處于絕對(duì)的被動(dòng)地位,但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購(gòu)成本上無(wú)路可走。比如,跨企業(yè)的聯(lián)合采購(gòu)就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下,中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購(gòu)聯(lián)盟。

中小企業(yè)如果在原材料采購(gòu)上聯(lián)合起來(lái),就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來(lái)多家企業(yè)聯(lián)合采購(gòu),集小訂單成大訂單,增強(qiáng)集體的談判實(shí)力,獲取采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì),爭(zhēng)得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”;二來(lái)聯(lián)合采購(gòu)的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè),這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本,通過(guò)直接與制造商交易,減少中間層次,大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

策略三:第三方采購(gòu)———中國(guó)企業(yè)尚未接受

顧名思義,第三方采購(gòu)是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購(gòu)?fù)獍o第三方公司。國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)表明,與企業(yè)自己進(jìn)行采購(gòu)相比,第三方采購(gòu)往往可以提供更多的價(jià)值和購(gòu)買經(jīng)驗(yàn),可以幫助企業(yè)更專注核心競(jìng)爭(zhēng)力。

據(jù)周先生介紹,美國(guó)各行業(yè)都有這樣的采購(gòu)聯(lián)盟。比如說(shuō),美國(guó)地方政府采購(gòu)聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購(gòu)組織,有7000多政府機(jī)構(gòu)加入了這個(gè)采購(gòu)組織,直接采購(gòu)成本降低了15%以上。Amerinet是美國(guó)最大的醫(yī)院和診所的采購(gòu)組織,平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購(gòu)成本下降.

漢普管理咨詢公司行業(yè)咨詢總監(jiān)史文月先生,對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)第三方采購(gòu)來(lái)降低成本的前景并不樂(lè)觀!案鱾(gè)企業(yè)通過(guò)第三方機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu),只能構(gòu)成機(jī)會(huì)型聯(lián)盟,彼此之間的利益很難長(zhǎng)時(shí)間維持!

采購(gòu)發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購(gòu)官里克特所言,“生產(chǎn)采購(gòu)包含著許多提前設(shè)計(jì)工作,而你并不希望設(shè)計(jì)秘密公開(kāi)給第三方,因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息”,甚至他還認(rèn)為“采購(gòu)?fù)獍鼤?huì)將IBM的采購(gòu)利益和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司,這會(huì)損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

“現(xiàn)在接受我們外部采購(gòu)的客戶主要是外資企業(yè),要讓中國(guó)企業(yè)接受第三方采購(gòu)這個(gè)概念,難,很難!”吳先生不無(wú)感慨。

策略四:全球一家,———增加企業(yè)的底氣

同是受到原材料漲價(jià)的威脅,能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)際采購(gòu)的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

去年10月,因?yàn)殇摬臐q價(jià),業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因?yàn)槌杀驹黾右岣呤蹆r(jià)。就在那時(shí),日本松下公司逆市而動(dòng),宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)時(shí)就有專家指出,松下公司之所以有底氣降價(jià),主要是因?yàn)樗娜?a class="channel_keylink" href="http://m.dbslw.com.cn/peixun/caigou.html" target="_blank">采購(gòu)網(wǎng)絡(luò),使得它的材料成本低于中國(guó)同類企業(yè)。

和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣,德?tīng)柛9疽彩且患覟檎噺S配套的零部件企業(yè)。但記者在上海德?tīng)柛?偛克^察到的氣氛就和天合公司不一樣,看不到原材料漲價(jià)帶來(lái)的緊張和悲觀。

公司物流部陳小姐特別指出,因?yàn)榈聽(tīng)柛?shí)現(xiàn)了真正的全球采購(gòu),可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長(zhǎng)的壓力。

在利用全球材料上,值得特別提示的是稅收問(wèn)題。記者在某大型家電集團(tuán)了解到,除了針對(duì)本次原材料漲價(jià)風(fēng)潮,集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)了保稅物資的應(yīng)用。據(jù)集團(tuán)采購(gòu)部透露,以前對(duì)保稅物資的退稅方面的工作做得不細(xì)致,現(xiàn)在注意了這個(gè)問(wèn)題,所有供應(yīng)出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行保稅,就此,集團(tuán)進(jìn)口的原材料節(jié)省成本約10%.

策略五:提高產(chǎn)品附加值———解決問(wèn)題還需從長(zhǎng)計(jì)議

“當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本吃緊之后,企業(yè)才開(kāi)始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施,其實(shí)都是亡羊補(bǔ)牢。很難有立竿見(jiàn)影的效果!睗h普的史先生說(shuō),“倒不如在產(chǎn)品那一端做文章。”

史先生的觀點(diǎn)和記者不謀而合。因?yàn)椋ㄟ^(guò)采訪記者觀察到,通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié),對(duì)原材料漲價(jià)的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高,產(chǎn)品附加值越小,企業(yè)對(duì)原材料漲價(jià)越在乎。

要增加產(chǎn)品附加值,一個(gè)是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值,一個(gè)是增加產(chǎn)品的品牌附加值。

吳廣總經(jīng)理尤其提到增加產(chǎn)品技術(shù)附加值,他不無(wú)艷羨地告訴記者一個(gè)故事。說(shuō)他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器,售價(jià)高達(dá)13600元。后來(lái)經(jīng)過(guò)他和專家估算,這款智能吸塵器的原材料成本價(jià)格約為300元,還不及最終售價(jià)的零頭。“有那么高的利潤(rùn)空間,成本增加多少都不怕!眳菑V說(shuō)。

產(chǎn)品品牌附加值增加,主要是做到“差異化”。按照史顧問(wèn)的說(shuō)法,企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng),是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因,而供大于求又造成了終端消費(fèi)產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略,“根本沒(méi)有預(yù)留進(jìn)一步降價(jià)的空間。所以對(duì)原材料漲價(jià)基本沒(méi)有多少承受能力!备淖冞@種狀況,惟一的途徑還是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

周德科強(qiáng)調(diào),無(wú)論采取何種措施來(lái)消化成本增加的影響,都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價(jià)的問(wèn)題,恰恰相反,對(duì)任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來(lái)說(shuō),成本最小化、銷售最大、效率最高,都是一個(gè)日常工作中不斷完善的過(guò)程。

其實(shí)企業(yè)在衰弱和興盛時(shí)的管理存有不少共通之處。


文章熱詞: 采購(gòu)

作者:佚名;資料來(lái)源:商智資源網(wǎng);發(fā)布用戶:chenz;發(fā)布時(shí)間:2008-2-22;

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