記分卡凝聚企業(yè)組織

　　本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎曾這樣描述過"高層領(lǐng)導(dǎo)的神圣責(zé)任":
　　"愿景：未來將會怎樣？"

　　目標(biāo)：為了實現(xiàn)愿景所必須要做的四到五件重要的事情；

　　聯(lián)合：將每個員工的工作同企業(yè)的目標(biāo)緊密結(jié)合。"

　　他的第三個觀點也許是最重要的。組織是否具備效率，聯(lián)合是一個必要條件。聯(lián)合（alignment）是指這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，整個組織價值鏈的所有組成部分都同心一致，朝著一個共同的目標(biāo)努力。聯(lián)合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的個人價值和奮斗目標(biāo)同其他人的緊密聯(lián)系。

　　當(dāng)聯(lián)合很緊時，人們會有一種很清晰的共同的方向感，靈感和能量高漲，無論是個人還是團(tuán)隊的效率都會得到提高。許多網(wǎng)絡(luò)公司和初創(chuàng)公司里都擁有很強的聯(lián)合性，在這里，每個員工都聚焦于許多重要的企業(yè)目標(biāo)。這些企業(yè)的員工擁有強烈的奉獻(xiàn)精神和主人翁精神，為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)自愿長時間工作和犧牲個人。企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)于是變成：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、運營復(fù)雜性的增強，如何保持這種緊密聯(lián)合性？

　　實際上，聯(lián)合不僅僅是對企業(yè)目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的手段的一種個人認(rèn)同感，它還反映了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一中心目標(biāo)對業(yè)務(wù)流程和職能進(jìn)行重整的必要性。戰(zhàn)略性的聯(lián)合過程必須從組織的最高層開始自上而下實行，必須將業(yè)務(wù)單位、職能部門、團(tuán)隊甚至個人的前進(jìn)方向相統(tǒng)一。

　　將企業(yè)的績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合是關(guān)鍵性的一步。由于缺乏績效指標(biāo)，許多公司在傳達(dá)和推行企業(yè)戰(zhàn)略上遭遇了滑鐵盧。正如德州儀器公司的Emery Powell所說的，"沒有績效指標(biāo)相支持的戰(zhàn)略只能是一種愿望，而沒有和戰(zhàn)略相結(jié)合的績效指標(biāo)也只是對時間的白白浪費"。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)通常和那些用以制定戰(zhàn)略的支持?jǐn)?shù)據(jù)、假設(shè)以及邏輯思維等等錯步而行。為了避免這一差強人意狀況的出現(xiàn)，經(jīng)理們必須將企業(yè)戰(zhàn)略深深地植入整個企業(yè)的架構(gòu)之中，只有這樣才能使得個人的信念和行動朝著正確的方向前進(jìn)。

　　記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ)

　　1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會尋求通過創(chuàng)建平衡記分卡，以達(dá)到提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業(yè)務(wù)單位和12個職能部門，不能各行其事，而是遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。此外，每個業(yè)務(wù)單位和職能部門都必須根據(jù)公司層次的記分卡要求，制定與其一致的優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略目標(biāo)。于是，一個共同的記分卡模板被設(shè)計出來了，并在該公司下屬的分布在25個國家的銷售公司中使用，即使這些銷售公司按照所處的經(jīng)營環(huán)境選擇了自己的目標(biāo)，也要使用這個模板。因此，該委員會的戰(zhàn)略指導(dǎo)潛移默化式地指導(dǎo)了下屬公司的制造、銷售、營銷、人力、流程以及系統(tǒng)能力等活動。

　　在美孚石油公司，平衡記分卡正逐步成為個人記分卡的模板。"美孚的某個大集團(tuán)正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效"，該公司營銷和提煉部的專家Edward T. Lewis說道，"公司能夠通過使員工明白他們的行為如何推動業(yè)務(wù)單位增長，而獲得明顯的利益。下一步是從'為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)單位預(yù)期的目標(biāo)，員工應(yīng)該怎樣做'之中獲得更多的支持和利益。"

　　“聯(lián)合”的概念和“績效考核體系”的概念緊密聯(lián)系在一起。在績效考核體系高效或者完善之前，經(jīng)理人就應(yīng)該圍繞績效考核體系或者記分卡緊密聯(lián)合在一起。最終，員工也必須圍繞該體系緊密聯(lián)合在一起，從而使得該體系成為我們工作方式的一部份。

　　Serono公司是一家市值高達(dá)14億美元的瑞士生物科技公司。它看到了將戰(zhàn)略和績效相結(jié)合的巨大價值。過去的5年，該公司成功地將產(chǎn)品從傳統(tǒng)方法轉(zhuǎn)向了生物技術(shù)。自從1995年從其父親手中接過權(quán)杖之后，Ernesto Bertarelli就一直致力于塑造和培育其管理團(tuán)隊以及構(gòu)造生物技術(shù)的前景。該公司從原來的依靠單一的治療不育的產(chǎn)品系列轉(zhuǎn)型成為能夠提供多種產(chǎn)品的公司。該公司目前正在大力構(gòu)建基本設(shè)施以支持其全球營銷的努力。

　　Bertarelli豪情萬丈地展示了公司的五點戰(zhàn)略意圖：

　　1、作為一家專業(yè)的制藥商，我們將聚焦于能夠奉獻(xiàn)我們創(chuàng)新性產(chǎn)品的縫隙市場。

　　2、我們將在企業(yè)內(nèi)部培育企業(yè)家精神和開拓精神。

　　3、我們將致力于成為在我們選定領(lǐng)域內(nèi)的病人、醫(yī)生和消費者的指定合作伙伴。

　　4、為了在全球范圍拓展，我們將增強研發(fā)能力。

　　5、我們將吸引、開發(fā)和培訓(xùn)制藥行業(yè)和生物技術(shù)行業(yè)最優(yōu)秀的人才。

　　Bertarelli開發(fā)了一套平衡記分卡系統(tǒng)，用以監(jiān)督企業(yè)的績效考核不至于和企業(yè)的5項戰(zhàn)略目標(biāo)相抵觸。在此基礎(chǔ)上，他開始為整個組織構(gòu)建記分卡，作為一種加強聯(lián)合的機(jī)制。其目的是通過使這5項戰(zhàn)略目標(biāo)深深植入員工的腦海，保持企業(yè)的戰(zhàn)略焦點。

　　消除組織內(nèi)部割據(jù)

　　將職能部門和業(yè)務(wù)單位跟企業(yè)的整體戰(zhàn)略相銜接，可能面臨許多問題的困擾。一個組織擁有眾多的分支機(jī)構(gòu)，即使為了整個組織的利益，他們之間也不愿分享權(quán)力、資源、信息和創(chuàng)意。局限于自己的一畝三分地，業(yè)務(wù)單位和職能部門很難體會到他們自己層面的行動能夠為整個組織帶來更大的利益。

　　例如，環(huán)球音樂集團(tuán)(UMG)的人力資源部和企業(yè)戰(zhàn)略部之間能否形成默契的配合，一直以來就是大家關(guān)注的焦點。該集團(tuán)是在1998年年底通過環(huán)球公司和寶麗金公司的合并而成立的。全球性企業(yè)的威力就在于國際性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和當(dāng)?shù)厥袌鍪煜こ潭鹊慕Y(jié)合。在該集團(tuán)內(nèi)部，位于紐約的人力資源團(tuán)隊使用一種內(nèi)部咨詢模式?jīng)Q定整個集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略，從而指導(dǎo)整個集團(tuán)的經(jīng)理人和人力資源部門的員工。

　　"我們?nèi)蛐缘娜肆Y源政策著力于避免出現(xiàn)僵硬的、官僚主義橫行的組織結(jié)構(gòu)，這就能夠使得針對業(yè)務(wù)經(jīng)理的內(nèi)部咨詢式的人力資源解決方案行之有效，這是基于人力資源部的員工最先理解了企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略這一假設(shè)。"該集團(tuán)主管人力資源的執(zhí)行副總裁Jonathan Smilansky解釋道，"通過使用這種方法，他們能夠更好地幫助其他部門實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。"

　　他說，實際上，人力資源部的員工所關(guān)注的就是戰(zhàn)略性聯(lián)合。為了使得人力資源政策和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有效地結(jié)合，人力資源部的員工使用了一種名為"人力資源戰(zhàn)略貢獻(xiàn)矩陣"的框架。

　　對于與考核有關(guān)的任何業(yè)務(wù)活動，溝通都是必不可少的。如果缺乏將信息從一個人傳達(dá)到另一個人的能力，那么聯(lián)合將無從談起。一項研究曾顯示，在那些最成功的公司里，"有效的內(nèi)部溝通都是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃得以成功開發(fā)和實施的必要條件。內(nèi)部溝通被看作是規(guī)劃和實踐之間的聯(lián)系橋梁。所有的員工都必須充分理解溝通的作用。領(lǐng)導(dǎo)層制定的企業(yè)戰(zhàn)略也必須清晰地向所有的員工傳達(dá)和解釋清楚。"

　　薪酬激勵推動聯(lián)合

　　撇開獎勵和薪酬來討論聯(lián)合從來都不會是完整的。按照傳統(tǒng)的觀點，薪酬常常被認(rèn)為是員工行為的主要推動器。然而眾多的研究成果顯示，與只在戰(zhàn)略性績效指標(biāo)上采取薪酬激勵的內(nèi)部獎勵相比，外部獎勵的激勵效果要遜色一些。

　　William J. Smith是惠悅咨詢公司(Watson Wyatt Worldwide)一名薪酬咨詢的主任。他的觀點是，"有效的記分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎勵體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點，能夠在企業(yè)的短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡。"

　　在美孚石油公司的營銷和提煉部，通過平衡記分卡將組織的戰(zhàn)略和薪酬機(jī)制相結(jié)合只是整個運作的前奏。Edward T. Lewis強調(diào)，他的部門首先必須對記分卡將要設(shè)定的導(dǎo)向、結(jié)果將會怎樣以及是否能取得預(yù)期的結(jié)果等等了然于胸。

　　"現(xiàn)有的非經(jīng)理階層員工的可變薪酬的方案，其實是一種以績效為基礎(chǔ)的薪酬方案，這和其他許多公司相類似。"Lewis解釋道，"無論公司盈利或者虧損與否，我們部門都決定將每年的薪水提高3-6個百分點。在新的可變薪酬體系之下，員工實際上有可能獲得最高可達(dá)30%的獎金機(jī)會。而這一機(jī)會是和記分卡考核相掛鉤的。"

　　然而，將薪酬、激勵和績效考核體系相掛鉤時必須十分慎重，特別是針對非經(jīng)理階層的員工更是如此。員工薪酬機(jī)制的變化常常會給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當(dāng)?shù)氐姆苫蚬?guī)則。而且，員工必須感覺到該體系是公平的，考核是準(zhǔn)確的。因此，要避免對那些員工無法控制的結(jié)果，或者那些要么由于失誤、要么由于機(jī)會的改變而導(dǎo)致的結(jié)果，進(jìn)行懲罰或獎勵。

　　將記分卡指標(biāo)同企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連起來，是成功實施記分卡的關(guān)鍵所在。許多公司在采納記分卡方面行動迅速，但結(jié)果卻往往不盡人意，其根本原因就在于公司管理層沒有將足夠的注意力放在記分卡指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密聯(lián)合之上，他們往往只是照搬平衡記分卡的一般方法，而不管這些方法與企業(yè)的戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素之間是否相匹配。

　　與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接的績效考核體系，使企業(yè)各業(yè)務(wù)單位、各部門和員工個人之間形成了一種聯(lián)合之勢，從而迸發(fā)出多方面的威力。雖然戰(zhàn)略性聯(lián)合很難實現(xiàn)，但它卻是成功實施企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。在績效考核體系能夠高效實施之前，企業(yè)的主要決策者必須圍繞這一體系的需要、形式和內(nèi)容等形成聯(lián)合。