帶好隊伍的6項技術(shù)

帶好隊伍的6項技術(shù)(薛燦宏)課程介紹：

管理者如何經(jīng)營團隊？帶好隊伍的6項技術(shù)
15個經(jīng)典案例
兩天互動式培訓

● 前言
    時下物欲橫流，人心不古，一老板痛感員工隊伍不好帶，于是到寺廟向高僧請教，有何良方，高僧車沉吟良久：“不瞞您說，施主，現(xiàn)在和尚這支隊伍也不好帶。”

    為什么招聘成本很高，招來的人卻不頂用？員工為什么自以為是、我行我素？員工為什么總有那么多牢騷、那么大脾氣？員工為什么動不動就拂袖而去？隊伍為什么總是暮氣沉沉？
    一切有因皆有果，有果必有因。
    因為缺乏甄選人才的技術(shù)，所以沒有找到該找的人；因為缺乏規(guī)則和秩序，所以員工自以為是、我行我素；因為沒有企業(yè)文化的挖掘與培養(yǎng)，所以隊伍成了烏合之眾、一盤散沙；因為缺乏解決矛盾和沖突的手段，所以內(nèi)傷嚴重；因為缺乏管控關(guān)鍵人才的技術(shù)，所以隊伍失控；因為缺乏變革，所以隊伍暮氣沉沉。

● 授課形式：小組討論、案例分析、觀看影視片段、啟發(fā)式、互動式教學、練習

● 講師介紹

    薛燦宏   先生 清華大學總裁班特聘講師， 一六八培訓網(wǎng)首席顧問 曾任紅豆集團管理顧問， 曾任江蘇科行集團管理顧問 常年為：創(chuàng)維集團、萬達集團、高露潔、中建五局、中海油、紅豆集團、遠東集團、廈門象嶼集團、揚子江藥業(yè)、報喜鳥、泰爾茂（日資）、三得利啤酒、青島聯(lián)通、淮陰卷煙廠、成都明珠集團、安徽郵政、南方電網(wǎng)、長城潤滑油、三星電子、桂林供電局、常州中國銀行、天士力藥業(yè)、無錫交通實業(yè)總公司、山東煙草、深圳一卡會、安徽交通集團 等企業(yè)提供培訓。
    創(chuàng)維液晶器件（深圳）公司總經(jīng)理李小放：“課程內(nèi)容非常貼近我們企業(yè)的實際，薛老師的工作經(jīng)驗、解決問題的思路、講授的技巧，都堪稱優(yōu)秀�！�
    新加坡華僑銀行廣州分行行長莫蓉：“在案例討論中尋求方法，開拓思路，很有收益�！�
    （東莞）嘉吉糧油有限公司大廠長盧燦明：“培訓不在于學到什么理論，重要的是開拓視野，掌握解決問題的工具、方法、思路，薛老師是一位實戰(zhàn)型的培訓師�！�
主講專家的作品：
著有《中層經(jīng)理這樣當》（經(jīng)濟日報出版社），《像軍人一樣完成任務》（北大出版社，合著），課程包《中層變革》（北京大學出版社）,《計劃的制定與管控》（北京大學出版社）。


● 課程大綱

第一項技術(shù)  甄選人才 (八分人才，九分使用，十分待遇)
l、做英雄還是做領袖？（管理就是運用他人努力達成目標）
2、只買對的，不買貴的（門當戶對，合適的就是最好的）
3、讓猴子爬樹，讓驢子拉磨 （人崗匹配，特質(zhì)無法培養(yǎng)）
4、賢親并舉----尹明善（既用賢才，也用親友）
5、如何判斷能否做銷售（有強烈的企圖心，愛表現(xiàn)）
6、如何判斷具備合作意識（自然流露顯示真性情）
7、如何判斷具備管理能力（溝通、抗壓、大局觀的測試題）
   討論：50位高學歷業(yè)務員為何離職？
     
第二項技術(shù)  設計制度（不讓老實人吃虧，不讓壞人占便宜）
l、天才設計制度，庸才執(zhí)行制度（第一公平，第二效率）
2、信任寫在臉上，懷疑埋在心底（假設所有人都是壞人）
3、制度是剛性的，人人平等（領導往往是制度的破壞者）
4、實用的、有效的制度就是好制度（能抓老鼠的就是好貓）
5、做“好人”，不做“老好人”（懲罰針對錯誤，寬容針對弱勢）
6、為了明確責任，所以設計制度（做裁判，不做運動員）
   討論: 如何用制度管理做牛肉面的大師傅？
         員工有怨言，如何完善加班制度？
         員工威脅不加工資就走人，怎么辦？

第三項技術(shù)  創(chuàng)建團隊文化（思想統(tǒng)治企業(yè)，文化締造基業(yè)）
l、 價值觀，內(nèi)化于心外化于行 （一群人自然而然的行為就是文化）
2、愿景，我們?yōu)楹喂ぷ�？（有理想的人是可怕的�?BR>3、養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗 （尊重員工,認可員工）
4、可以很辛苦，但一定要快樂（吃糠咽菜也愿和你廝守）
5、錢少事多不是離職的全部原因（感情沒了只能談錢）
6、經(jīng)費不足也能搞文化建設（唐駿的月餅）
   討論：如何管理“老油條”員工?
        識大體顧大局的員工為何都變了?
        員工私撈好處，怎么堵漏洞？

第四項技術(shù)  處理沖突（在沖突中發(fā)展，還是在沖突中死亡？）
l、角度不同，看法不同，必然沖突（換位思考）
2、長期利益與短期利益的沖突（不危及企業(yè)生命的情況下從長計議）
3、客戶利益、公司利益與員工利益、股東利益的沖突（排序有先后）
4、上級與下屬的沖突（嫉賢妒能還是忘恩負義？）
5、平級之間的沖突（爭強好勝還是爭權(quán)奪利？）
6、新員工與老員工的沖突（既得利益和將得利益）
7、是觀點沖突，還是人際關(guān)系沖突？（面對沖突的5種態(tài)度）
   討論：新人工資比自己高，如何平息老王的情緒？
下屬能力見長，不甘心屈居原領導之下，怎么辦？
王一刀、劉一手，派系之爭怎么解決？

第五項技術(shù)  如何管控關(guān)鍵人才（寧可有叛將，不可有叛軍）
l、崗位描述、績效考核，工作內(nèi)容公告天下
2、支部建到連上（不做甩手掌柜）
3、找好備用胎（人才梯隊建設）
4、培訓常規(guī)化（強化造血功能）
5、發(fā)現(xiàn)苗頭，防微杜漸 （當斷不斷必有禍患）
6、激勵手段不可一步到位（臺階式遞進）
7、生命在于運動，隊伍在于折騰
討論：“技工頭目”威逼老板，得寸進尺，怎么辦？
      “主力技術(shù)”屢屢違反制度，怎么辦？

第六項技術(shù)  推行團隊變革（沒有新陳代謝，團隊生命就會停止）
l、忠誠也會改變（時位之移人也）
2、人性的弱點：懶和貪（挪人頭是管理常規(guī)手段）
3、新人與老臣，空降兵與子弟兵（摻沙子，新陳代謝）
4、內(nèi)緊外松，有理有據(jù)（把負面影響降到最低）
5、聯(lián)想---IBM---戴爾---楊元慶
6、《喬家大院》的新老更替
 討論：這位民企總經(jīng)理的為何辭職？
反映了企業(yè)變革中的哪些矛盾和碰撞？

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