戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 業(yè)務(wù)伙伴——HRBP轉(zhuǎn)型與賦能訓(xùn)練

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 業(yè)務(wù)伙伴——HRBP轉(zhuǎn)型與賦能訓(xùn)練(張劍)課程介紹：

【課程背景】
    在全球化經(jīng)濟(jì)浪潮以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，傳統(tǒng)的職能型人力資源管理已越來(lái)越難以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需求，有人形容傳統(tǒng)的HR管理就象一個(gè)龐大的官僚組織，上不能支撐戰(zhàn)略，下與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)，左無(wú)法正確面對(duì)員工，右無(wú)法服務(wù)于內(nèi)部客戶(hù)，甚至有人提出要“炸掉人力資源部”、“拆分人力資源部”，人力資源管理已到了必須轉(zhuǎn)型升級(jí)的時(shí)候！
    作為商業(yè)性組織，企業(yè)的人力資源管理必須對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)、對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，不然就是自?shī)首詷?lè)，讓客戶(hù)滿(mǎn)意才是硬道理。因此，在1995年，當(dāng)代人力資源管理大師戴維•尤里奇（Dave Ulrich）從企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的角度提出了人力資源管理的四角色模型：戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專(zhuān)家、員工后盾。并在1997年提出要對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、流程再造，通過(guò)建立專(zhuān)家中心、共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴來(lái)實(shí)現(xiàn)四角色模型。IBM在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的進(jìn)行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥?HRSSC（共享服務(wù)中心），與戴維•尤里奇倡導(dǎo)的“由外到內(nèi)的人力資源管理”模式不謀而合。HRBP作為三支柱之一，不僅是支撐企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，更是人力資源管理理念的變革。HRBP能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、有效賦能是企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵！
    本課程從企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的角度，幫助學(xué)員理解人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要性，掌握HRBP四個(gè)角色的轉(zhuǎn)型與賦能，幫助學(xué)員提升對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的洞察能力，全面提升人力資源管理能力，打造企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【課程收益】
1、幫助學(xué)員從企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的角度，認(rèn)清人力資源管理轉(zhuǎn)型的必要性，掌握三支柱模式的思路與原理，樹(shù)立HRBP的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)思維，實(shí)現(xiàn)由外而內(nèi)的人力資源管理；
2、幫助學(xué)員掌握HRBP轉(zhuǎn)型與賦能的方法，懂得正確分析業(yè)務(wù)需求與痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)HRBP四角色的轉(zhuǎn)型升級(jí)，成為支撐業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴；
3、幫助學(xué)員掌握聚焦戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的HR工作方法和關(guān)鍵技巧，提升HR管理的系統(tǒng)效率；
4、幫助學(xué)員掌握優(yōu)秀企業(yè)三支柱模式和HRBP轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)踐，提升學(xué)員視野和格局，為企業(yè)打造一支優(yōu)秀的HRBP隊(duì)伍，支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【課程特色】
課堂講授50%+案例分析20%+小組討論20%+實(shí)戰(zhàn)演練10%，突出實(shí)戰(zhàn)性與實(shí)用性。

【課程大綱】

第一講 HRBP與人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)
1、人力資源管理變革與突破
 ◇ 人力資源管理路徑與實(shí)踐困惑
 ◇ 傳統(tǒng)人力資源管理模式的短板
 ◇ 客戶(hù)導(dǎo)向的人力資源管理新思路
2、人力資源三支柱模式與HRBP轉(zhuǎn)型
 ◇ 三支柱模式解讀
 ◇ 三支柱模式的實(shí)踐創(chuàng)新
 ◇ HRBP的提出與轉(zhuǎn)型之路
3、人力資源如何成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）
 ◇ 澄清四角色的責(zé)任
 ◇ HRBP的核心能力修煉
【應(yīng)用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式、戴維•尤里奇的四角色模型
【案例分析】聯(lián)想的組織變革之路、海底撈的組織力分析、中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的的管理變革、騰訊的SDC與阿里巴巴的政委模式創(chuàng)新、HRBP模式在我國(guó)的發(fā)展、華為HRBP的核心能力
【小組討論】人力資源管理如何融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)？三支柱模式的適用范圍
【實(shí)戰(zhàn)演練】找出角色短板：人力資源四角色評(píng)估調(diào)查

第二講 HRBP戰(zhàn)略伙伴的角色修煉與賦能
1、讀懂公司戰(zhàn)略發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)型組織
 ◇ 競(jìng)爭(zhēng)性組織的特點(diǎn)與要求
 ◇ 競(jìng)爭(zhēng)性組織建設(shè)的關(guān)鍵要素
 ◇ 客戶(hù)導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)與市場(chǎng)化組織建設(shè)
2、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵人才管理
 ◇ 關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的識(shí)別
 ◇ 關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的盤(pán)點(diǎn)與發(fā)展
3、基于業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略的薪酬激勵(lì)體系建設(shè)
 ◇ 企業(yè)戰(zhàn)略分析與薪酬策略制定
 ◇ 競(jìng)爭(zhēng)性薪酬設(shè)計(jì)的基本導(dǎo)向
 ◇ 基于業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬體系建設(shè)
【應(yīng)用工具】競(jìng)爭(zhēng)性組織四力模型、組織有效性診斷模型、人才九宮圖、、3PM薪酬四項(xiàng)模型
【案例分析】某研發(fā)企業(yè)的流程性組織、海底撈的組織力分析、阿里管理修煉“九板斧”、華為干部轉(zhuǎn)身90天計(jì)劃、HW公司的戰(zhàn)略性薪酬
【小組討論】QQ和微信為什么成功？ 如何讓組織有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？薪酬設(shè)計(jì)如何有效激勵(lì)員工
【實(shí)戰(zhàn)演練】企業(yè)組織能力分析與解決對(duì)策、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的創(chuàng)新組織模式設(shè)計(jì)

第三講 HRBP變革先鋒的角色修煉與賦能
1、組織變革激發(fā)組織活力
 ◇ 組織變革與組織績(jī)效突破
 ◇ 抓住變革時(shí)機(jī)實(shí)施變革手段
 ◇ 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織變革模式創(chuàng)新
2、文化變革支撐業(yè)務(wù)發(fā)展
 ◇ 組織文化的診斷與變革
 ◇ 組織文化建設(shè)內(nèi)涵與外延
 ◇ 組織文化建設(shè)的三個(gè)步驟
 ◇ 企業(yè)文化建設(shè)的基本方法
【應(yīng)用工具】組織文化診斷模型、組織文化的圈層模型、文化建設(shè)“四化”模型
【案例分析】阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)的實(shí)踐（海爾的人單合一、華為的項(xiàng)目鐵三角）、某公司的遲到現(xiàn)象、東阿阿膠的儀式文化
【小組討論】王老板的公司如何實(shí)行變革？某公司的企業(yè)文化建設(shè)存在哪些問(wèn)題
【實(shí)戰(zhàn)演練】某公司企業(yè)文化診斷與糾偏

第四講 HRBP效率專(zhuān)家的角色修煉與賦能
1、基于企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求的招聘體系建設(shè)
 ◇ 全員參與的業(yè)務(wù)招聘體系建設(shè)
 ◇ 基于勝任力素質(zhì)的招聘標(biāo)準(zhǔn)
 ◇ 抓住關(guān)鍵業(yè)務(wù)行為的面試方法
 ◇ 刨根問(wèn)底的追問(wèn)識(shí)別人才真相
2、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效管理
 ◇ 績(jī)效管理如何支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
 ◇ 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解與指標(biāo)提煉
 ◇ 關(guān)鍵指標(biāo)與基礎(chǔ)指標(biāo)的平衡方法
 ◇ 基于問(wèn)題解決的績(jī)效輔導(dǎo)與改善方法
【應(yīng)用工具】招聘金字塔模型、面試“三定”技術(shù)、STAR/AWOR追問(wèn)技巧、主基二元考核法、5WHY法、邏輯樹(shù)法、GROW績(jī)效輔導(dǎo)模型
【案例分析】為什么看起來(lái)差不多的人現(xiàn)實(shí)中卻大相徑庭？ 某公司的績(jī)效考核實(shí)例分析
【小組討論】“難解”的選擇、如何看待和識(shí)別專(zhuān)業(yè)技能？不斷發(fā)問(wèn)與追問(wèn)有何區(qū)別？如何提取關(guān)鍵行為
【實(shí)戰(zhàn)演練】銷(xiāo)售部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)梳理、績(jī)效問(wèn)題診斷與模擬輔導(dǎo)

第五講 HRBP員工后盾的角色修煉與賦能
1、職業(yè)發(fā)展促進(jìn)員工專(zhuān)業(yè)能力提升
 ◇ 建立基于員工成長(zhǎng)的職業(yè)發(fā)展通道
 ◇ 基于素質(zhì)提升的人才培養(yǎng)體系建設(shè)
 ◇ 復(fù)盤(pán)技術(shù)加速員工成長(zhǎng)
2、勞動(dòng)關(guān)系與心理健康管理成為員工信賴(lài)的伙伴
 ◇ 勞動(dòng)合同與企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)管理
 ◇ 員工心理健康的管理
【應(yīng)用工具】復(fù)盤(pán)技術(shù)
【案例分析】華為的五級(jí)雙通道制、某公司的職位矩陣圖、某公司基于素質(zhì)差距的人才培訓(xùn)計(jì)劃、頗具代表性的幾例企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議糾紛案例分析
【小組討論】違紀(jì)的員工如何處理？該保險(xiǎn)費(fèi)用該由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)
【實(shí)戰(zhàn)演練】模擬引導(dǎo)演練

 
講師介紹
張劍老師
咨詢(xún)式培訓(xùn)的踐行者
組織運(yùn)營(yíng)與人才發(fā)展管理專(zhuān)家
全面人力資源管理/戰(zhàn)略績(jī)效管理專(zhuān)家
擅長(zhǎng)組織/人才/招聘/績(jī)效/薪酬/公文寫(xiě)作
中山大學(xué)EMBA
注冊(cè)管理咨詢(xún)師
PTT國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師
高級(jí)人力資源管理師
北大、浙大、中大簽約講師
廣東省企業(yè)管理咨詢(xún)協(xié)會(huì)會(huì)員
18年上市/標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)歷，12年HR總監(jiān)

教育及學(xué)術(shù)背景
張劍老師，1972年出生于江西宜春，47歲，畢業(yè)于中山大學(xué)行政管理專(zhuān)業(yè)，中山大學(xué)EMBA。廣東省企業(yè)管理咨詢(xún)協(xié)會(huì)會(huì)員/專(zhuān)家?guī)鞂?zhuān)家，江西省人力資源協(xié)會(huì)理事會(huì)員，江西省公文寫(xiě)作研究會(huì)會(huì)員

曾服務(wù)客戶(hù)
高校、教育培訓(xùn)類(lèi)企業(yè)：北京大學(xué)、中山大學(xué)、浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)、山東大學(xué)、福建師大等
電力、通訊、航空、鐵路、建筑企業(yè)：神華集團(tuán)、廣東合鴻集團(tuán)、南方電力、廣西賀州供電局、河南省供電公司、煙臺(tái)供電公司、常州供電公司、國(guó)華電力、國(guó)電集團(tuán)、華能集團(tuán)、華電集團(tuán)、國(guó)電投集團(tuán)、江蘇省電力集團(tuán)、中鋁集團(tuán)、湖北電建一公司、廣州移動(dòng)、江西郵政、湖北黃岡電信、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、成都飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)、中車(chē)集團(tuán)青島四方車(chē)輛、科隆集團(tuán)、思維集團(tuán)、深圳城市軌道交通研究規(guī)劃中心、中建三局等
銀行、證券類(lèi)企業(yè)：中信銀行、長(zhǎng)沙銀行、湖北農(nóng)商銀行、湖北交通銀行、順德農(nóng)商銀行、沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)銀行、華西證券、中投證券、匯豐環(huán)球等

更多戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 業(yè)務(wù)伙伴——HRBP轉(zhuǎn)型與賦能訓(xùn)練相關(guān)課程：