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阿里曾鳴:戰(zhàn)略其實也是一門手藝


作者:曾鳴

 戰(zhàn)略是科學,也是藝術和手藝

  戰(zhàn)略也好、管理也好,本質上有三個方面,一個是科學的一面,一個是藝術的一面,還有一個是手藝的一面。

  第一是科學的一面。其實商學院成立40年來,都是反復研究管理到底能不能作為一門科學存在,盡可能用科學的方法把規(guī)律性的東西總結出來,這是管理也好、戰(zhàn)略也好科學的方面。

  我有一次碰到柳傳志,我們一起參加對話欄目進行交談,柳傳志有一句名言,企業(yè)家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他開玩笑,管理學家的使命就是告訴你,為什么這件事情只有5%的可能,只有這樣才能把5%的可能性做好。

  科學學院第一部分講的就是科學的東西,講的是普遍規(guī)律。比如戰(zhàn)略型的并購有大量的管理文獻證明,一般買家都會出高價,只有戰(zhàn)略性并購宣布出來,買家的股票會下跌,賣家的股票會上升,背后有一些邏輯的推演,多了解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助。

  藝術這一塊大家都很熟悉,企業(yè)家有很多天生的藝術在里面,有天馬行空、特立獨行,非常有創(chuàng)造力的部分,這是商學院沒法教的。

  另外一部分也是容易被大家忽略了,戰(zhàn)略當中的很多事情本身就是人做的事情,是經(jīng)驗的積累,只能言傳身教,只能手把手的教、手把手的帶,從這個角度來說是肯定能學會的,但是另一方面學起來的成本和代價是很高的,因為它不是可以量化的、可以清楚的說得明白的東西,更多的是一種經(jīng)驗的累積和傳承。我原來上課的時候最怕別人問怎么制定戰(zhàn)略,因為這個問題沒法回答。一年要開多少次會?企業(yè)要不要設戰(zhàn)略部?或者戰(zhàn)略部要有多少個人?以及戰(zhàn)略制定時候的微妙把握、判斷力的分析。

  我今天想更多的跟大家分享手藝的體會和經(jīng)驗,科學的大家看書都可以明白,藝術的我也講不了,所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。

戰(zhàn)略起什么作用

  具體展開戰(zhàn)略之前,想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當中起到什么作用。

  同樣,因為人的思維基本上是三維的,超過三維大概就思維不了,從三個角度切入。一個好的企業(yè)長遠到底要什么?基業(yè)常青的企業(yè)需要什么?Mission 還是 Vision?

  企業(yè)三基石──使命(Mission)

  Mission是大家熟悉的使命,我自己的體會是,一個真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求,沒有錢是萬萬不能的,但是錢絕對不是萬能的,對于一個好的企業(yè)來說,一個真正的企業(yè)要想招到真正的人才,要想做出一番事業(yè)的話,肯定要給大家自我成就感,一種超出小我的大追求。

  為什么要有使命感?本質上是解決跨位。什么叫組織?組織是一群人走到一起,完成任何一個單個人不能完成的任務,什么樣的人為了什么樣的目的走到一起,這是企業(yè)存在的終極目標。如果僅僅以錢作為存在的目的,用戰(zhàn)略學的角度來說是沒有差異化,因為錢是過于同質化的東西,沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。所以,使命感是一個企業(yè)非常重要的基石。

  企業(yè)三基石——遠見(Vision)

  Vision,很多人翻譯為愿景,但愿景帶著太多的個人意愿,我一般把它翻成遠見,就是看未來的能力,對未來的預測、把握。為什么Vision這個詞特別好,因為“看”是一個動詞,能不能看到未來?未來在你面前能不能活生生的浮現(xiàn)出來?

  戰(zhàn)略最重要的兩個要求,一個是前瞻性,一個是差異化。

  前瞻性從何而來?就是站得高、看得遠。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷,你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)。你能看到未來,自然就比別人走得更好。就像我們現(xiàn)在看過去,如果知道會有金融危機,今天的世界肯定完全不一樣,遺憾的是我們沒有這樣的遠見,能夠預見會出現(xiàn)金融危機。

  第二個重要的方面,它決定的是What。這一群人在一起干什么事情?你的企業(yè)存在是為了這個目的,是使用什么樣的手段和方法達到目的,你到底要做什么事情?組織解決的是什么問題?原來叫人力部、組織部其實都是比人力資源更精彩的提法,組織是什么?正確的人用正確的方法做正確的事情。

  企業(yè)三基石——組織(Organization)

  Mission解決的是人的問題,Vision解決的是事的問題,但是人和事怎么融在一起?怎么樣的人才是合適的人?在什么情況下做什么事情,其實這就是組織。我在這方面是門外漢,但是有一些簡單的觀點跟大家分析,比如團隊,我看了很多關于團隊的討論,我覺得都不在要害,大家提倡團隊精神,其實團隊不是一個原因而是一個結果,是各方面的東西都對了以后出來的結果,團隊是很難事先做出來的。所以,組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎么有機融合在一起。把人和事融合在一起的,就是執(zhí)行力的核心。其實Who和What結合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”,只有志同道合才有團隊的可能性。方向不一樣,方法不一樣,道不同不相為謀,沒有志同道合的前提條件,就不可能成就一個好的團隊。

  這是我自己總結出來的基業(yè)常青企業(yè)的三個基石,能做好一個算是一個好企業(yè);能做好兩個大概是一個優(yōu)秀的企業(yè);三個能做好肯定是卓越的企業(yè)。反過來講,要成為一個基業(yè)常青的企業(yè)、成為一個卓越的企業(yè)的話,三個方面缺一不可。三個方面環(huán)環(huán)相扣,不斷融合,達到一個更高的境界,才能夠成就一個十幾、二十年才會出現(xiàn)的卓越企業(yè)。這是我個人理解的戰(zhàn)略在整個企業(yè)當中起到什么作用。

  其實從Mission推下來是一個最高的層面,往下推就是核心價值觀,這樣一群人共同追尋的是什么的價值觀,這個“志”體現(xiàn)在什么方面。在價值觀基礎之上,可以演化出很多待人處世相關的東西,這就是我們講的廣義的文化。價值觀是文化的基石,文化和使命絕對是相匹配的,有什么樣的使命必然會形成什么樣的文化,所以這是企業(yè)軟的一條線。

  從Vision往后推,推過來的就是組織(人事),再推下來就是商業(yè)模式,商業(yè)模式和組織相結合的是KPI,到了KPI這個層面,執(zhí)行性就要有保證。從三個大方面往一個具體的層面結合,這算是簡短的開場白。

  戰(zhàn)略到底在企業(yè)中起什么作用?戰(zhàn)略不過是Vision在企業(yè)日常工作中具象的表現(xiàn),而Vision、Mission、Organization是有機結合在一起的,否則戰(zhàn)略就是一句空話。這是我跟大家講的第二個觀點,怎么理解戰(zhàn)略的意義。  

戰(zhàn)略的思考

  接下來我想講一下戰(zhàn)略的思考,主要是三個方面:第一什么叫戰(zhàn)略思考;第二戰(zhàn)略包括什么基本內容;第三是跟大家交流戰(zhàn)略執(zhí)行的心得體會。

  前瞻與知止

  第一個想講的是,戰(zhàn)略是素質和思考能力。剛才講到,戰(zhàn)略思考,我自己覺得戰(zhàn)略思考其實是一種素質、一種能力。對于企業(yè)來說,其實只要是進入基層管理層的人,都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力,這個企業(yè)的執(zhí)行力會大打折扣的,因為中層管理人員承上啟下,沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法,也沒有把下面的信息跟一線的很多情況進行提煉,用一個有效的方法往上傳遞。

  所以我一直堅持,至少在一個組織里面,總監(jiān)層面必須有戰(zhàn)略思考的能力,而且在戰(zhàn)略制定的過程中應該把中層融入起來,他們必須主動參與戰(zhàn)略制定。所以,戰(zhàn)略思考是一種素質,誰都應該有,不是僅限于總裁或副總裁。我接觸很多企業(yè)的中層跟我說,戰(zhàn)略不是我的事情,而是總經(jīng)理的事情,這樣的企業(yè)不可能做得太好,因為把執(zhí)行和戰(zhàn)略分得太開,這是角色的缺位。

  第二、戰(zhàn)略思考當中最核心的是遠見。Vision的能力,因為是前瞻性最重要的基礎。為什么這么重要?因為大部分的企業(yè),什么樣的企業(yè)有戰(zhàn)略,什么樣的企業(yè)沒戰(zhàn)略,最簡單的判斷就是從未來看現(xiàn)在的有戰(zhàn)略,現(xiàn)在順著往前走的沒戰(zhàn)略,倒著推的就是有戰(zhàn)略,做事情想一下兩年以后、三年以后我想干什么,三年以后產(chǎn)業(yè)格局會什么樣的,我今年要怎么走才能走好。只要你有心動面,你這么想就已經(jīng)往戰(zhàn)略的方向走了。

  如果說今天是這樣,大家都這樣所以我也要這樣,這是最典型的沒有戰(zhàn)略。一窩蜂而上什么流行做什么,永遠在跟風,這是典型的機會型導向,永遠追逐機會、永遠跟風、永遠趕下一個潮流,這是順著在走。這樣的企業(yè)充其量叫做商人,絕對達不到企業(yè)家的層面。其實判斷一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考,最簡單的就是看這個企業(yè)的人內部討論的時候,會不會經(jīng)常講未來會怎么樣,倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推,因為方向都沒有的情況下,所有的能量都是毫無意義的,能量和方向在一起才是作用率,戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向,給你一個方向感。

  講得再大一點,Vision最核心的是什么?有一個詞叫“知止”,“知止”是李嘉誠掛在他辦公室的條幅。“止”就是停止,知道什么時候停下來,不要太貪,要知道停止。但是你怎么知道什么時候可以停下來?你為什么能夠戒貪?其實,“止”應該是終點的意思,因為你知道終點,所以才知道這個路該怎么走,所以才知道可以不貪。把它具體化來講,戰(zhàn)略制定的要素是產(chǎn)業(yè)終極判斷。

  知止其實是《大學》里的一句話:“知止而后有定,定而后能安,安而后能慮,能慮才能有所得”。大部分的時候,“慮”可以理解為思考和計劃,是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃,而“慮要有所得”,前面還有這么重要的三步。我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么?“耐得住寂寞、擋得住誘惑”,而這兩個的前提都是有定、有安,有這兩個才能有慮,因為心安才能理得。這是我講的戰(zhàn)略第一步,其實看得越清楚,才越不為外界所惑,越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關鍵在裁,裁者決也,能做判斷、能做決定,不管決定面臨多大的不確定性,總要摁按鈕。這是我跟大家講的戰(zhàn)略思考的第一個核心,知止、產(chǎn)業(yè)終極判斷、前瞻性,這是戰(zhàn)略非常重要的第一步。

  取勢與取實

  在這樣的情況下,當你知道戰(zhàn)略的大致方向,這是你的起點。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑?直線走是不可能的,沒有企業(yè)可以走直線。我也不講怎么選擇具體的路徑,我給大家講幾個常見的思考方法:

  第一個就是大家最熟悉的,你到底是取勢還是取實?是落地為安還是能夠構建一個大格局。戰(zhàn)略很有意思的一點,永遠是一個動態(tài)平衡,你一直尋找動態(tài)平衡。

  大概在四年以前,我在吉林給中國青年企業(yè)家的年會做一次講演,吉林當時的省委副書記聽了大半天,最后請他做了一個總結,他講得很有意思:“曾教授講了大半天,我聽來聽去就是一個辯證法,左也不對、右也不對,怎么樣辯證統(tǒng)一就對了!

  戰(zhàn)略到了最后就是動態(tài)的平衡,找的就是一個度。所以,企業(yè)發(fā)展很重要的一點,“度”是一個動態(tài)平衡,“度”當中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

  阿里巴巴也是經(jīng)過幾年的發(fā)展總結,總結出了幾個非常有意思的發(fā)展節(jié)奏:“逢單出擊、逢雙修養(yǎng)”。而對于一些企業(yè)來說,可能是“三年出擊、三年修養(yǎng)”,這個節(jié)奏本身周期不一樣,這些基本規(guī)律是我們這幾年體會出來的。當你快速膨脹之后,一個要有沉淀下來消化吸收的過程,要不然就像我們看到的一些企業(yè)跑馬圈地,滿世界的圈,最后一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒,連停的間隙都沒有。所以,節(jié)奏和度是非常關鍵的,而來源就是動態(tài)的平衡,在取勢和取實中掌握動態(tài)平衡。

  這中間,根據(jù)不同的情況有不同的判斷。舉一個例子,05年的時候我去美的給他們講課,那時候正是中國一大批家電企業(yè)、手機企業(yè)一起做汽車的時候,當時很多企業(yè)都去做汽車了,美的也買了兩家汽車企業(yè)。講課當中我讓他們討論,美的內部幾乎當場打起來了。一派人認為美的沒有核心能力做汽車,另外一派說這是市場機會,一定要抓住。講到核心能力,有一位副總拍案而起,說如果這樣討論美的現(xiàn)在還在做電風扇,沒有過去20多年來建造家電王國。這句話本身是對的,后來事實也說明美的做汽車確實不成功。因為取勢和取實的平衡,從電風扇走到家電自然有動態(tài)能力延伸過去,但是從家電跨到汽車,特別是由于當時產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境,這一步確實跨不過去。

  第二個是看到“九宮格”一定要避而遠之。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告,里面畫了九宮格。什么叫九宮格?這是你的起點,未來10年老板要有一個很大夢想,是要走到終點,橫向可以這么擴張、縱向可以這么擴張,包括ABCDEFG,這九個點我們都要覆蓋,全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點,這樣的企業(yè)幾乎都會出問題,因為沒有一個企業(yè)有這樣的實力去把握這樣的格局。

  我第一次看到九宮格,是2000年聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃,麥肯錫給他們做的,我先看的是組織架構圖,那張組織架構圖我壓根沒看明白,橫的有7、8個板塊,縱的有若干條線,是一個非常復雜的組織架構圖。我要求看戰(zhàn)略規(guī)劃圖,聯(lián)想當時也不承認在進行多元化,他們說我們是在一個IT產(chǎn)業(yè)內進行有限的相關多元化,關鍵是他們把IT產(chǎn)業(yè)定義得太廣泛,從制造擴張到手機,擴張到跟富士通一樣所謂的OEM制造,服務業(yè)到外包的所有產(chǎn)品都做了,從電腦到服務器、手機等所有產(chǎn)品的外包制造,然后軟件服務從硬件的配套服務一直到IBM的咨詢服務,左右全部展開,九個格子全填滿了。

  三年以后的格局大家看得很清楚,全面崩潰、全部往后退,包括本來具有戰(zhàn)略意義的IT服務類也賣掉了。當時聯(lián)想的同事爭得非常激烈,他們堅持聯(lián)想還是成功的,至少手機做起來了,我說我們看三年以后,去年大家也知道手機一塌糊涂,賣掉了。這是我看到的第一個九宮格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子──盛大,在04、05年前后看到《IT經(jīng)理人世界》出了一篇封面文章,講《陳天橋的九宮格》,在文章里畫了一個九宮圖,也是從PC走向有線電視網(wǎng)絡,怎么從游戲走向像新浪這樣的全媒體內容,也是九個點全部覆蓋。這是戰(zhàn)略的大忌,沒有一個企業(yè)能夠全線出擊還能獲得成功。

  如何破局

  第三是怎么破局。因為大家都想達到終點,而起點在那里,大家對未來有一個相對朦朧但是大方向比較清楚的情況下,第一圈的點是最關鍵的。

  馬云跟我聊天的時候講得最多的一句話就是,有了一張戰(zhàn)略圖之后,一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的,聞到血腥味大家自然會沖上來,這張皮一定能被撕開,如果4、5個點都是拿小釘子敲,敲了3年下來沒有一個點是敲破的,所有人都崩潰了。重要的是一定要找到一個點切入,把它做深做透,徹底的把這個樁打進去。

  李嘉誠第一次給長江CEO頒獎的時候說,他所有的多元化都有一個前提,就是一個絕對能夠保證持續(xù)經(jīng)營、穩(wěn)定現(xiàn)金流的非常強大的主力,這是保險鎖。在外面出了錯,里面還可以幫你收拾,你還能喘過氣來,沒有那個是不可能的。所以,在你有相對大的戰(zhàn)略布局的時候,突破口是第一重要的。

  “眼高手低”,我是把它當作褒義詞用的,立意一定要高,入手一定要低,這才是一個很好的戰(zhàn)略結合。立意不高就沒有格局,沒有勢成不了大器,入手不低你不可能有突破、有積累,都是虛的、空的。這是非常有意思的心得,跟大家交流一下。   

想做、可做、能做

  剛才講的更多是戰(zhàn)略思考。接下來跟大家講到底什么是戰(zhàn)略。

  戰(zhàn)略說白了非常簡單,就是決定一個企業(yè)該做什么,不該做什么,有所不為,才能有所為,大舍才能大得。

  舍得本來就是一個佛家的詞,舍得,舍得,不舍不得。你想做什么事情?你的目標、理想是什么?外面有什么機會,什么事是可做的?不同的時候的確有不同的機會。這就是我剛才講的遠見,最核心的是判斷什么是大機會,什么是小機會。對遠見的討論可以推導出哪些可測,哪些不可測,哪些可大做,哪些要小做。

  什么東西你能做?無論是資源、人還是組織建設的能力。哪些東西是你能做的?中間的小小交集就是你該做的,想做、可做、能做,這三個條件都符合,才是真正該做的,這就是你的戰(zhàn)略。

  大家想一想,很多事情你做的時候,如果不是那么想做,有點勉強的話,十有八九這個事情最后是做不好。因為這件事情本來就夠難了,你的心里還有疙瘩,還做得不甘不愿,最后能做成的幾率很少。

  可不可做,是最重要的一點,是對機會成本的判斷。大部分的企業(yè)做投資決策的時候進行了可行性報告,可行性報告計算的是這個項目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高,這是財務的分析。戰(zhàn)略分析的是為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什么。戰(zhàn)略為什么難,是因為事后都沒辦法蓋棺定論。事后你可能會覺得這件事情虧大了,抓住小兔子卻放過了大山羊。

  但是你要思考這個問題,很多企業(yè)看著這些項目樣樣都賺錢,但是過了20、30年以后沒有養(yǎng)出一個大產(chǎn)業(yè),這個時候如果經(jīng)濟上有一些風吹草動,企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都會出問題。你不是用多元化的投資分散風險,而是用同樣的思路投資,實際上你建立了更大的系統(tǒng)性風險,因為風險都是共振的,一震就全震了。

  如果你真正從戰(zhàn)略布局來想,想明白了支撐關系的話,對機會的判斷就一定要想機會成本的概念。能做就是一個企業(yè)的能力,能做這方面同樣也有兩個動態(tài)的統(tǒng)一。

  第一,能力的培養(yǎng)需要資源和時間投入。一方面可以說得極端一點,能力建設也就是人有多大膽就有多高產(chǎn),組織能力沒有天生的,組織能力是逐漸培養(yǎng)出來的。從這個意義上來講,你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標培養(yǎng)人才,但反過來能力的培養(yǎng)是極耗資源和時間的,特別是時間。能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的。所以從這個角度來說,企業(yè)并不是萬能的。

  第二,能力永遠是相對的概念,自己做得好不好不算數(shù),能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力,才是差異化能力。大部分企業(yè)想的是能不能把這件事情做起來,挖兩三個人組建小團隊的確能把這件事情做起來,但是你做得并不好,當這個行業(yè)的競爭越來越激烈,格局越來越殘酷,利潤越來越低的時候,有限的能力不可能抵擋這個市場整合時強大的壓力,因此能做一定是一個相對概念,做不到最好。所以,一個人最重要的是發(fā)揮自己的長處,做到淋漓盡致,而不是拼命的補短板,因為補短板是永遠補不好、永遠補不夠的。如果在長處上可以做得淋漓盡致的話,其實是一美遮百丑,在很多方面能夠有足夠的回報。

  所以,這是我講的兩方面,一個是時間的積累,不是所有的能力都能培養(yǎng)出來;另一個是培養(yǎng)出來的能力夠不夠用是相對的。能力和想做、可做、能做三者的結合,就是一個企業(yè)該做的東西,“該做”是企業(yè)的戰(zhàn)略。  

能力的培養(yǎng)

  另外我想講的是能力的培養(yǎng)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略能不能成功,關鍵在于有沒有跟戰(zhàn)略相匹配的能力。這就造成了戰(zhàn)略執(zhí)行當中最難的一點──在戰(zhàn)略還不能夠明確是否正確的情況下,你要先投入資源去培養(yǎng)能力。

  張瑞敏講過這么一句話:“如果這個事情30%的贊成可以賺大錢,60%、70%的人贊成可以賺小錢,90%、100%的人贊成這個事情根本不值得做,你進去就要虧錢了!本褪沁@個道理,必須在戰(zhàn)略不明確的情況下做大投入,這樣情況下形成的能力才會比別人早、比別人好,別人才難追上你,這是資源投入的先行性。在這個意義上,戰(zhàn)略的執(zhí)行有很高的風險;谶@個,我曾經(jīng)提煉出戰(zhàn)略的第二個原則“大賭大贏”,除了這個我找不到更大的詞,很多人容易誤解說賭博正好迎合了中國企業(yè)投機的傾向。

  真金白銀的資源投入,是講到哪資源跟到哪,這才是戰(zhàn)略執(zhí)行最難的部分。回到講科學,研究發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)嘴上講的戰(zhàn)略和實際資源的投資是非常不匹配的,一般可能滯后一年甚至兩年,而且還會扭曲。這是戰(zhàn)略另外一個非常難的地方,當你對戰(zhàn)略有足夠的信心,而很多人有不同意見的情況下,敢不敢做大投入,這個投入才是后面差異化能力的源泉。

  在這個意義上,另外有人提到跟戰(zhàn)略相匹配的一個詞“膽略”,還得有膽略才行!蹲笫謶(zhàn)略,右手膽略》一書采訪了很多的企業(yè)家,膽略也是其中最重要的環(huán)節(jié)之一,膽略往往體現(xiàn)在投入,戰(zhàn)略誰都會說,說了三天三夜也分不出好壞,但你敢不敢砸錢進去,這就是體現(xiàn)出一個企業(yè)家的判斷力、決策力和風險承受力的地方。

文章熱詞: 戰(zhàn)略管理專題; ·戰(zhàn)略管理

作者:曾鳴;上傳用戶:minghao;上傳時間:2016-12-9;來源:MBA智庫


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