超越對(duì)手，需要三個(gè)精益戰(zhàn)略思維

    我們做過(guò)一個(gè)調(diào)查，許多企業(yè)把“經(jīng)營(yíng)壓力大，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)不能保障”作為企業(yè)當(dāng)前的最大課題。大家認(rèn)為，其主要原因是：一、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致售價(jià)不斷被壓低；二、工資水平上漲過(guò)快；三、原材料或其他資源漲價(jià)……所有這些也許都是百分百的事實(shí)。

在管理實(shí)踐中，人們經(jīng)常把關(guān)注的目光聚焦在這三項(xiàng)上，期望通過(guò)和客戶、員工、供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格博弈，獲得較好收益。此等思維，稱得上是“低買高賣”的生意人思維，本無(wú)可厚非。

但我要提請(qǐng)注意的是，此三項(xiàng)因素通常是由大環(huán)境決定的，對(duì)所有企業(yè)來(lái)說(shuō)大致是公平的。第一，同樣的產(chǎn)品，其售價(jià)終究是由市場(chǎng)或買家決定的，自己說(shuō)了不算。要想提升售價(jià)，就必須在品牌、質(zhì)量或服務(wù)等方面付出更多努力，實(shí)現(xiàn)差異化；第二，我們抱怨員工工資上漲過(guò)快，卻沒(méi)有留意到勞動(dòng)者早已經(jīng)開(kāi)始用腳投票，現(xiàn)如今招不到人是現(xiàn)實(shí)，可見(jiàn)自己說(shuō)了也不算；第三，即使你善于跟供應(yīng)商博弈，期望壓低進(jìn)貨價(jià)，但當(dāng)你毫無(wú)節(jié)制壓價(jià)的時(shí)候，供應(yīng)商可能有兩種選擇，要么誠(chéng)懇地告訴你這個(gè)價(jià)格做不了，要么接受壓價(jià)然后偷工減料。

也就是說(shuō)，企業(yè)很難通過(guò)以上三項(xiàng)努力，持續(xù)獲得相較于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)，生意人思維可能會(huì)獲得短期收益，但注定走不遠(yuǎn)。要想企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，就必須學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)和運(yùn)用以下三個(gè)精益思維。

    第一個(gè)精益思維是，關(guān)注變動(dòng)成本，更要關(guān)注固定成本和隱性成本。材料成本和勞務(wù)費(fèi)屬于變動(dòng)成本的范疇，受關(guān)注也是當(dāng)然。但固定成本和隱性成本卻長(zhǎng)期被忽視，弱化了我們的競(jìng)爭(zhēng)力，才是大問(wèn)題。什么叫固定成本？就是那些不管是否有生產(chǎn)或產(chǎn)出都要付出的成本叫固定成本。我們?yōu)槭裁匆�建那么龐大的廠房？我們?yōu)槭裁促I那么多的裝備？

東北有一家企業(yè)年銷售100多億，卻很自豪地告訴我，他們擁有19棟巨大的廠房，每棟廠房大概6萬(wàn)平方米。深圳有一家企業(yè)年銷售也是100多億，它只有一棟5萬(wàn)多平方米的廠房，就是我創(chuàng)業(yè)前所服務(wù)的理光深圳公司。

在許多企業(yè)里，資產(chǎn)負(fù)債表里的大量資產(chǎn)不僅沒(méi)有為企業(yè)增加有效產(chǎn)出，反而成為巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)（利息或折舊）。所以降低固定成本，就是要用最少的廠房和設(shè)備（當(dāng)然不是最差的設(shè)備）把產(chǎn)品做出來(lái)。

什么叫隱性成本呢？就是大量浪費(fèi)于無(wú)形的成本，在財(cái)務(wù)上通常被打包處理，比如生產(chǎn)成本、管理成本里就有許多這樣不明不白的浪費(fèi)�？膳碌氖牵�人們對(duì)這些成本往往習(xí)以為常，無(wú)動(dòng)于衷，而且無(wú)需任何人承擔(dān)責(zé)任。我們看到許多工廠從早到晚一派繁忙景象，到處堆滿了貨物，但就是不能如期交付，隱性成本很高。工廠內(nèi)的庫(kù)存以及內(nèi)部無(wú)價(jià)值的流轉(zhuǎn)等，都是造成隱性成本的元兇。

最近，我們顧問(wèn)進(jìn)入一家客戶企業(yè)輔導(dǎo)，及時(shí)截停了一份300個(gè)流轉(zhuǎn)箱的購(gòu)買申請(qǐng)。客戶企業(yè)之所以考慮購(gòu)買這300個(gè)流轉(zhuǎn)箱，原因是車間中間庫(kù)存零部件多，沒(méi)有地方擺放。購(gòu)買300個(gè)流轉(zhuǎn)箱多花費(fèi)數(shù)十萬(wàn)元不可怕，最可怕的是這300個(gè)流轉(zhuǎn)箱又會(huì)固化一筆高額的固定成本（庫(kù)存金額利息等）以及由此帶來(lái)的隱性成本（儲(chǔ)存、搬運(yùn)以及不良風(fēng)險(xiǎn)等）。半年不到的時(shí)間，我們通過(guò)布局與計(jì)劃調(diào)度等改善，加快流轉(zhuǎn)，中間庫(kù)降低了60%多，車間里竟然還多出百余個(gè)流轉(zhuǎn)箱。更可喜的是對(duì)客戶的準(zhǔn)時(shí)交付率得到突破性改善。不用算，就這件事就可以為這家企業(yè)每年多賺數(shù)百萬(wàn)的利潤(rùn)。

    第二個(gè)精益思維是，關(guān)注資源價(jià)格，更要關(guān)注資源效率。我經(jīng)常會(huì)提醒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，與其抱怨外部環(huán)境不斷惡化，還不如內(nèi)求，即把關(guān)注的焦點(diǎn)放在內(nèi)部管理上。如何聚焦內(nèi)部管理呢？有一個(gè)很好的方法，就是關(guān)注各類資源的產(chǎn)出率。過(guò)去我們粗放發(fā)展，只知道銷售額，只知道材料價(jià)格，工資上漲，對(duì)資源效率采取了放任的態(tài)度。所以，當(dāng)我問(wèn)到，每平方米廠房的產(chǎn)出是多少？每一個(gè)員工的產(chǎn)出是多少？每一度電、每一噸水、每一立方氣的產(chǎn)出又是多少的時(shí)候，絕大多數(shù)管理者顯得錯(cuò)愕不已，因?yàn)閴焊鶅壕蜎](méi)有這些數(shù)據(jù)，也沒(méi)有這么看過(guò)問(wèn)題。

所以當(dāng)人們議論中國(guó)制造的成本跟美國(guó)、日本相當(dāng)?shù)臅r(shí)候，我們難道不應(yīng)該問(wèn)一問(wèn)，那為什么我們的一線員工工資依然是美國(guó)、日本的三分之一不到。如果有一天，我們能夠通過(guò)精益管理，把資源效率提高3倍、5倍甚至更高的時(shí)候，才是我們中國(guó)制造之福，才是我們中國(guó)勞動(dòng)者之福（待遇增長(zhǎng)可持續(xù)）。

從這個(gè)角度審視中國(guó)制造企業(yè)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，還有許多待挖掘的銅礦、銀礦，甚至金礦。要把企業(yè)內(nèi)的精英組織起來(lái)，聚焦品質(zhì)、效率和交付，全面開(kāi)展以提升資源效率為目標(biāo)的精益課題改善活動(dòng)，快速提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。與此同時(shí)，向全體員工灌輸和培養(yǎng)強(qiáng)烈的品質(zhì)意識(shí)、成本意識(shí)和效率意識(shí)，引導(dǎo)全體員工擦亮眼睛，從身邊能做的改善做起，力所能及和富有創(chuàng)意地參與到效率改善中去。

    第三個(gè)精益思維是，關(guān)注節(jié)流降本，更要關(guān)注開(kāi)源增效。由于競(jìng)爭(zhēng)的緣故，當(dāng)規(guī)模保持不變的時(shí)候，利潤(rùn)額是很難保障的，因?yàn)橘Y源（包括人工）漲價(jià)、產(chǎn)品降價(jià)，利潤(rùn)空間勢(shì)必受擠壓。所以，制造業(yè)要想保持一定水平的利潤(rùn)，就必須著力做大規(guī)模來(lái)攤薄固定成本。如果不懂得這個(gè)道理，以為精益就是降本節(jié)流一條路，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

有一個(gè)小企業(yè)，銷售額做到5、6千萬(wàn)之后就開(kāi)始徘徊不前。早年經(jīng)營(yíng)環(huán)境好的時(shí)候，最多年份可以賺取近千萬(wàn)的利潤(rùn)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，近年利潤(rùn)急劇下降，很快就要陷入虧損的泥潭，老板心急如焚。

為了挽救頹勢(shì)，老板要求財(cái)務(wù)部對(duì)客戶訂單進(jìn)行一次核價(jià)。核價(jià)的結(jié)果是，不少產(chǎn)品的售價(jià)比財(cái)務(wù)核出來(lái)的基準(zhǔn)價(jià)（材料成本+固定成本+變動(dòng)成本+利潤(rùn)）低出不少。于是財(cái)務(wù)部和老板如夢(mèng)初醒，難怪公司利潤(rùn)越來(lái)越少，原來(lái)我們一直在做虧本生意，隨即發(fā)出指令：一是要求銷售部門低于基準(zhǔn)價(jià)的訂單不接；二是要求所有管理者要勤儉節(jié)約，降低成本。

看似政治正確的兩個(gè)要求，其實(shí)犯了一個(gè)重大的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，殊不知小企業(yè)開(kāi)源比節(jié)流重要。結(jié)果是，一段時(shí)間之后銷售規(guī)模開(kāi)始陷入停滯。又因?yàn)楣潭ㄙM(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用逐年上漲，財(cái)務(wù)部核出來(lái)的價(jià)格也會(huì)水漲船高，結(jié)果是更多的訂單被拒之門外，銷售隨后出現(xiàn)萎縮的局面。又因?yàn)橐?guī)模萎縮，分?jǐn)偣潭ǔ杀緯?huì)更高……如此反復(fù)，這家企業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)走入了死胡同，前途堪憂。

幸運(yùn)的是，因?yàn)槲覀兊募皶r(shí)介入，很快糾正了老板的錯(cuò)誤思維和錯(cuò)誤做法。正確的思維是，假如現(xiàn)有6千萬(wàn)的銷售即可消化所有固定成本，那么6千萬(wàn)以上部分的銷售就不再需要分?jǐn)偣潭ㄙM(fèi)用，所謂基準(zhǔn)報(bào)價(jià)是不存在的。后來(lái)，干脆取消財(cái)務(wù)部報(bào)價(jià)核準(zhǔn)，以較低的價(jià)格從離去的客戶那里拿回了不少大訂單，次年銷售大幅度提升的同時(shí)，利潤(rùn)也隨之產(chǎn)生。

關(guān)于此點(diǎn)，尤其值得中小企業(yè)老板深思，并奮起改變自己的傳統(tǒng)思維，千萬(wàn)不要陷入降本、收縮、再降本、再收縮的惡性循環(huán)中不能自拔。

在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以上三個(gè)精益戰(zhàn)略思維值得所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)真學(xué)習(xí)和積極實(shí)踐。