研發(fā)績效管理方法與激勵機制

研發(fā)績效管理方法與激勵機制(劉勁松)課程介紹：

● 課程背景
隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為重要的工作內(nèi)容，對研發(fā)的管理也相應(yīng)成為一大難題，尤其是對研發(fā)人員績效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形：
1、公司制定了以市場為導(dǎo)向的績效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長的工作沒人做；
2、人力資源部門和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的績效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解；
3、很難對不確定性高的開創(chuàng)性研究工作制定績效目標(biāo)和績效計劃；
4、研發(fā)主管以太忙為由，不做績效管理工作，或者將其推給人力資源部門；
5、忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)，考核演變?yōu)椤扒锖笏銕ぁ�，造成�?fù)激勵。研發(fā)主管也不知道如何作績效計劃和進行績效輔導(dǎo)；
6、考核指標(biāo)對所有研發(fā)人員都一樣，沒有區(qū)分不同種類的研發(fā)工作；各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮；
7、績效管理制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；
8、績效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎金，并沒有起到提升員工能力和激勵員工的作用；
9、不適當(dāng)?shù)脑u價方法導(dǎo)致工作干得越多、工作越努力的員工，因為失誤相對也多，最終績效考核結(jié)果越差；
10、一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實行“工分制”，造成數(shù)據(jù)難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系；
11、對績效管理的作用認(rèn)識模糊，有些研發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們；
12、主要靠物質(zhì)激勵，沒有針對研發(fā)人員不同的動機和需求采取相應(yīng)的激勵措施；
13、研發(fā)主管們對績效管理并不當(dāng)回事，即使具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作；
……
如何制定研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），才能既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項目要求分解公司目標(biāo)？如何對周期長、難度大或風(fēng)險高的研發(fā)工作設(shè)立績效目標(biāo)？如何輔導(dǎo)知識型員工？如何對不同項目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進行公正公平的評價？是否應(yīng)當(dāng)實行考核結(jié)果的強制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對不同需求動機的研發(fā)人員制定激勵措施？研發(fā)部門和人力資源部門各自在研發(fā)績效管理工作中承擔(dān)什么角色？……這些無疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰(zhàn)。

● 課程特色
    案例驅(qū)動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項目經(jīng)驗和工作經(jīng)歷；
    關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成過程：突出績效計劃和績效輔導(dǎo)的重要作用，對績效考核在研發(fā)績效管理過程中的作用進行重新定位。深入探討績效計劃和績效輔導(dǎo)的實用方法和工具。
    強調(diào)績效管理和激勵的相互結(jié)合：針對研發(fā)人員的不同特點，深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵員工，而不僅僅在某幾個點上采用單一方法；
    績效管理/激勵與研發(fā)特點緊密結(jié)合：突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；所有績效管理方法和激勵機制緊扣研發(fā)工作的特點；
    獨創(chuàng)的KPI設(shè)計方法：“合縱連橫”（基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向）的KPI設(shè)計方法是睿思成咨詢通過多年的理論研究和實踐獨創(chuàng)的。相對其它方法，它能更為有效地設(shè)計出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；
    戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)績效管理：與大多數(shù)研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同，本課程相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項目目標(biāo)落實到研發(fā)績效管理中；
    現(xiàn)場剖析學(xué)員提問：開辟專門時間，講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗，現(xiàn)場分析和回答學(xué)員提出的各種實際工作中的難題；
    講師獨特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理顧問，也是人力資源管理顧問。具有多年研發(fā)績效管理實際操作經(jīng)驗。

● 培訓(xùn)收益
    分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)
    能夠根據(jù)研發(fā)工作特點設(shè)計研發(fā)績效管理和激勵制度
    有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用）
    掌握通過績效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能
    掌握如何在績效管理過程中激勵研發(fā)人員
    理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點
    掌握如何設(shè)計系統(tǒng)的、切實可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系
    了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法
    了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理和激勵技能

● 相關(guān)認(rèn)證(可選)
資格認(rèn)證：680元/人（參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納，不參加人員無需交納）
說明：凡參加認(rèn)證的學(xué)員，培訓(xùn)結(jié)束后參加認(rèn)證考試并合格者，將獲頒國家人力資源和社會保障部教育培訓(xùn)中心《崗位培訓(xùn)證書》，可在中華人民共和國人力資源和社會保障部教育培訓(xùn)網(wǎng)(http://edu.mohrss.gov.cn)查詢。崗位培訓(xùn)合格學(xué)員一個月內(nèi)即可獲得證書。學(xué)員相關(guān)資料，錄入中國人才交流協(xié)會汽車人力資源分會網(wǎng)和中國汽車人才庫。

● 講師資歷
劉勁松：高級顧問，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)碩士
    職業(yè)背景： 歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、研究所管理辦主任、副總經(jīng)理等職，2006年開始從事企業(yè)管理咨詢和培訓(xùn)工作，共13年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM咨詢項目IPD項目組成員和管理辦主任，負(fù)責(zé)研究所管理體系建設(shè)工作，包括研發(fā)組織、研發(fā)流程、項目管理和研發(fā)人力資源管理體系等，成功為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理理念并組織實施；擔(dān)任計劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司無線產(chǎn)品規(guī)劃工作。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括人力資源管理體系、研發(fā)體系、市場管理體系等，并負(fù)責(zé)日常運營。講師具有豐富的市場和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)流程、項目管理、研發(fā)組織和團隊管理、研發(fā)人員管理和培養(yǎng)的經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模，不同文化背景的公司從事管理工作的全面經(jīng)驗，善于結(jié)合企業(yè)的文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程體系、研發(fā)績效管理和激勵體系。
    咨詢背景：負(fù)責(zé)多家企業(yè)管理咨詢項目，包括老板家電、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙等大中型企業(yè)研發(fā)IPD體系、項目管理體系、研發(fā)財務(wù)體系等的構(gòu)建，取得良好效果。
    培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)IPD管理體系、研發(fā)成本管理等公開課；為多家企業(yè)進行過產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。

● 課程大綱
1、研發(fā)績效管理及激勵機制概述
    什么是績效和績效管理
    績效管理是什么和不是什么
    績效管理的四大步驟
    績效管理與績效考核的區(qū)別
    舉例：幾個卓越公司的績效管理循環(huán)
    研發(fā)管理的內(nèi)容
    研發(fā)績效管理的概念
    績效管理是管理者的基本工作
    早期和當(dāng)代激勵理論
    研發(fā)人員的工作動機：實證研究
    在研發(fā)績效管理過程中激勵員工
    研發(fā)績效管理和激勵機制在人力資源管理中的位置
    討論：研發(fā)人員和研發(fā)績效管理有何特點
2、研發(fā)管理特點：組織和流程的視角
    研發(fā)的特點
 研發(fā)工作的基本內(nèi)容：研究和開發(fā)
 研發(fā)工作的基本對象：技術(shù)、平臺和產(chǎn)品
 研發(fā)組織模式：職能、項目、團隊和矩陣
 針對不同團隊和員工需要不同的績效管理方法
 市場管理、產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略
 IPD研發(fā)管理模式及其基本思想（簡介）
    產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
 產(chǎn)品戰(zhàn)略框架
 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景
 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、示例
 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法
 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、示例
 產(chǎn)品線項目組合及優(yōu)先排序
 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）、示例
 項目任務(wù)書（Charter）、示例
    討論：貴公司在研發(fā)管理中有存在什么問題？如何改進？
3、研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計
    KPI的概念
    KPI體系建立的原則
    KPI設(shè)計的幾種基本方法
    BSC(平衡記分卡)簡介
    應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)
    KRA的概念
    公司KRA及KPI魚骨圖
    討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖
    基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計方法
 明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
 確定公司的KRA及KPI
 將公司KRA及KPI分解到部門
 進行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)
 將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集
 部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定
 制作各部門KPI管理表
    案例分析：M公司研發(fā)KPI體系設(shè)計
    小組演練：應(yīng)用KRA法、流程法設(shè)計某研發(fā)部門的KPI
（第一天晚上“家庭作業(yè)”：閱讀相關(guān)材料并思考）
4、績效管理及激勵過程
4.1  如何制定研發(fā)績效計劃并在此過程中激勵研發(fā)人員？
    研發(fā)績效計劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的關(guān)系
    研發(fā)績效計劃制定流程
 角色與崗位的概念
 重新明確崗位的角色劃分和職責(zé)
 選擇、分解KPI到角色和崗位
 確定任職者在考核期扮演的角色
 確定各KPI的權(quán)重
 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值
 檢查
    “KPI目標(biāo)＋工作目標(biāo)設(shè)定”模式
    工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
    演練：工作目標(biāo)如何SMART化？
    各類研發(fā)人員的績效計劃示例
 研發(fā)副總的績效計劃
 項目經(jīng)理的績效計劃
 測試部經(jīng)理的績效計劃
 系統(tǒng)工程師的績效計劃
 PQA的績效計劃
 軟件工程師的績效計劃
 技術(shù)專家的績效計劃
    業(yè)界優(yōu)秀實踐PBC介紹
    績效目標(biāo)之內(nèi)容(WIN)
    如何制定個人績效承諾計劃
    如何在績效計劃制定階段激勵研發(fā)人員
    案例分析：R公司人力資源部考核指標(biāo)制定的工作煩惱
    小組討論：R公司人力資源部問題根源，誰來制定績效計劃？
    總結(jié)：績效計劃階段是績效管理過程的核心
4.2  如何對研發(fā)人員進行績效輔導(dǎo)并在此過程中激勵研發(fā)人員？
    實施績效輔導(dǎo)的目的
 對員工的好處
 對主管的好處
    實施績效輔導(dǎo)的方式
 經(jīng)常性指導(dǎo)
 定期回顧
    績效輔導(dǎo)的誤區(qū)
    如何診斷績效問題
    不同層次之間的績效輔導(dǎo)特點
 公司高層對研發(fā)高層的績效輔導(dǎo)
 研發(fā)高層對研發(fā)中層的績效輔導(dǎo)
 研發(fā)中層對研發(fā)基層的績效輔導(dǎo)
    如何解決績效輔導(dǎo)過程中的沖突
    如何在績效輔導(dǎo)階段激勵研發(fā)人員
    案例分析：H公司和Z公司員工成長的差距
    小組討論：H公司和Z公司差距的根源何在
    討論和總結(jié)：績效輔導(dǎo)是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié)
4.3  如何進行研發(fā)績效考核及反饋并在此過程中激勵研發(fā)人員？
    績效評估的時間安排
    高層述職評審程序
    員工績效考核流程
    績效考核的信息來源
    項目工作如何考核？
    部門工作如何考核？
    績效評估估算規(guī)則、結(jié)果分級
    績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰
    績效考核的誤區(qū)
    績效反饋流程
 擬定面談議程
 確定預(yù)期結(jié)果
 診斷績效問題（績效診斷箱）
 營造氣氛
 駕馭溝通過程
 填寫考核表
    如何在考核及反饋階段激勵研發(fā)人員
    角色扮演：績效面談模擬
    案例分析：GE公司的強制分布和末位淘汰 或 研發(fā)績效的量化考核和“工分制”
    小組討論：為什么大多數(shù)公司很難實施強制分布和末位淘汰 或 定性考核和定量考核如何結(jié)合
    總結(jié)：績效考核應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最不重要”的環(huán)節(jié)
4.4  如何應(yīng)用績效考核結(jié)果并達(dá)到激勵研發(fā)人員的目的？
    績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域
    舉例：GE的業(yè)績獎勵
    績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤的利弊
    績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤
    績效與獎金掛鉤的模式
    舉例：研發(fā)薪酬設(shè)計
    職位技能等級工資制度
    項目獎與季度獎/年終獎的比較
    年終獎的計算方法
    績效管理與職業(yè)生涯
    如何在結(jié)果運用階段激勵研發(fā)人員
    案例分析：J公司研發(fā)人員績效管理和激勵機制的困境
    小組討論：J公司研發(fā)績效管理和激勵制度存在的問題
    總結(jié)：J公司解決方案以及研發(fā)績效管理的特點
    討論和總結(jié)：績效考核結(jié)果運用應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié)
5、研發(fā)績效管理及激勵的組織
    實施組織保障
    矩陣組織下的績效管理和考核關(guān)系
    公司高層領(lǐng)導(dǎo)在研發(fā)績效管理及激勵中的職責(zé)
    人力資源部門在研發(fā)績效管理及激勵中的職責(zé)
    研發(fā)職能部門在研發(fā)績效管理及激勵中的職責(zé)
    研發(fā)團隊經(jīng)理在研發(fā)績效管理及激勵中的職責(zé)
    普通研發(fā)人員在研發(fā)績效管理及激勵中的職責(zé)
6、如何有效實施研發(fā)績效管理及激勵體系？
    實施研發(fā)績效管理體系的條件
    實施步驟及過程管理
    實施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法
    管理咨詢在研發(fā)績效管理及激勵機制建設(shè)中的作用
    案例分析：M公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法
    案例分析：F公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法

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