贏在激勵(lì)——核心人才激勵(lì)機(jī)制

贏在激勵(lì)——核心人才激勵(lì)機(jī)制(吳建國)課程介紹：

● 課程目的
  ◇ 從三個(gè)維度解讀核心人才激勵(lì)之道；
  ◇ GE、IBM、華為對核心人才的全面激勵(lì)案例探討；
  ◇ 長效薪酬激勵(lì)、氛圍激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)實(shí)施的重難點(diǎn)解析 。
● 課程特色
  ◇ 基于在華為六年的親身經(jīng)歷和對華為十年的持續(xù)研究；
  ◇ 基于對中國30多家成長型企業(yè)的問題診斷和案例分析；
  ◇ 以業(yè)界管理實(shí)踐的標(biāo)桿數(shù)據(jù)，與學(xué)員企業(yè)的實(shí)際狀況進(jìn)行對比分析；
  ◇ 讓別人交過的巨額學(xué)費(fèi)，給自己的成長帶來效率。
● 課程收獲
  ◇ 核心人才激勵(lì)的普遍誤區(qū)
  ◇ 薪酬激勵(lì)失效的原因
  ◇ 核心人才的需求分析
  ◇ 長效激勵(lì)的價(jià)值體現(xiàn)
  ◇ 長效激勵(lì)模式及其特點(diǎn)分析
  ◇ 期權(quán)、限制性股權(quán)設(shè)計(jì)要點(diǎn)
  ◇ 愿景激勵(lì)、價(jià)值觀、組織保障激勵(lì)
  ◇ 核心人才職業(yè)發(fā)展的通道設(shè)計(jì)
  ◇ 核心人才衡量標(biāo)準(zhǔn)與評價(jià)體系的設(shè)計(jì)
  ◇ 核心人才發(fā)展的牽引機(jī)制
● 課程大綱
一、核心人才的三維激勵(lì)
 核心人才激勵(lì)的普遍誤區(qū)
案例：薪酬激勵(lì)為何失效？
 核心人才的需求分析
 核心人才的全面激勵(lì)
GE、IBM、華為對核心人才的全面激勵(lì)方案
二、長效激勵(lì)設(shè)計(jì)
 長效激勵(lì)的價(jià)值體現(xiàn)
管理實(shí)踐：從治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展看長效激勵(lì)  
案例：任正非的“利益共同體”與“知識(shí)資本化”
 長效激勵(lì)模式及其特點(diǎn)分析
問題討論：微軟為何改期權(quán)為股權(quán)？
 期權(quán)設(shè)計(jì)要點(diǎn)
案例：國內(nèi)某高速成長型企業(yè)的期權(quán)設(shè)計(jì)
 限制性股權(quán)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)
案例：國內(nèi)某高科技企業(yè)限制性股權(quán)激勵(lì)方案分析
 長效激勵(lì)在中國所遭遇的關(guān)鍵問題與解決之道
三、氛圍激勵(lì)
 愿景激勵(lì)
案例：人類因夢想而偉大
 價(jià)值觀激勵(lì)
案例：華為文化的力量
 組織保障激勵(lì)
案例：核心人才需要施展才能的舞臺(tái)
四、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)
 核心人才職業(yè)發(fā)展的通道設(shè)計(jì)
案例：華為的五級(jí)雙通道
 核心人才衡量標(biāo)準(zhǔn)與評價(jià)體系的設(shè)計(jì)
案例分析：績效評價(jià)與能力評價(jià)的綜合運(yùn)用
 核心人才發(fā)展的牽引機(jī)制
案例：核心人才的梯隊(duì)建設(shè)
案例：優(yōu)秀企業(yè)人才發(fā)展的加速器
五、現(xiàn)場問題集中解答

● 講師介紹
    吳建國
  ◇ 《華為的世界》第一作者，1996-2002年在華為工作六年，曾任華為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦總經(jīng)理助理、人力資源副總裁、策略合作總監(jiān)。澳大利亞悉尼大學(xué)MBA、日本東北大學(xué)客座教授、美的學(xué)院、中山大學(xué)特聘教授。
  ◇ 深圳市基業(yè)長青管理顧問有限公司首席顧問、深圳市生命力企業(yè)管理顧問有限公司首席專家。
  ◇ 深入中國電信、三一重工、玉柴機(jī)器等30余家企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的案例研究，超過5000家企業(yè)的高層主管直接接受培訓(xùn)。包括IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術(shù)、聯(lián)想集團(tuán)、中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中興通訊、美的集團(tuán)、TCL、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、聯(lián)合證券、清華大學(xué)等。

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