《中國企業(yè)運營管控》總裁課程

《中國企業(yè)運營管控》總裁課程(郎咸平/汪俊宏)課程介紹：

    所謂中國兩大品牌,青島啤酒和西湖龍井馬上變?yōu)橥赓Y企業(yè);徐工一旦賣給美國的基金凱雷，他們就分拆或上市,獲取大量利潤。中國市場的國際化就是打開了一個沒有灌溉系統(tǒng)的水閘,沒挖溝就引水，洪水將漫流大地淹沒良田。青島啤酒象征產(chǎn)業(yè)資本進入中國,徐工象征金融資本進入中國,席卷財富.確保企業(yè)利潤的保值增值,必須轉(zhuǎn)變思維提出新的資金\客戶\成本的管控之路:

•資金管控:二元經(jīng)濟體系使今天中國的經(jīng)濟是同時過熱，過冷,萬億地下金融和人民幣匯率掌控股市樓市的走向,資金管控模式和措施成為目前中國企業(yè)最大的風(fēng)險和機遇, 掌握以贏利能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)的三步方案，把握資本運作和非主營業(yè)務(wù)贏利模式的機會。

•客戶管控:世界進入客戶時代,競爭從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向客戶經(jīng)營;耐克，阿的達斯用中國制造席卷中國市場,蘋果電腦不做技術(shù)最好但做產(chǎn)品最貴；在品牌戰(zhàn)略口號下的企業(yè)突圍障礙重重,產(chǎn)品\知名度都無法差異化,我們將研討各產(chǎn)業(yè)消費者精神差異化經(jīng)營的客戶管控模式和措施.

•成本管控: 利用中國的廉價勞動力配合國外的品牌和技術(shù)進行國際化，這些聽起來很有道理的正TCL\明基失敗的原因;成本管控模式已經(jīng)發(fā)生變化, HM\ZARA時裝店進駐上海,一年上千款式,國際一流巨星設(shè)計代言,低價席卷市場,打出窮人時尚的概念,我們?nèi)绾闻c之競爭?

第一模塊：管控模式突破—企業(yè)全球化下的關(guān)鍵競爭要素經(jīng)營模式和利潤管控
2007年11月9日 09：00—17：00
主講：郎咸平教授
世界級公司治理與金融專家，中國著名的經(jīng)濟學(xué)家；主要致力于公司監(jiān)管、項目融資、直接投資、企業(yè)重組、兼并與收購、破產(chǎn)等方面的研究。

◆資金管控模式——以積累能量為本質(zhì)的產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的運作
案例研究：向GE學(xué)習(xí)什么——德隆的失敗、國美的類金融經(jīng)營模式的成功
第一步方案：商者無域，相容共生——產(chǎn)業(yè)互補下的類金融模式和資本運作
•管控要點：類金融模式的運營結(jié)構(gòu) / 借殼上市的資本運作
第二步方案：連接供應(yīng)鏈上下游和終端客戶，形成戰(zhàn)略合作伙伴
•管控要點：明確主營業(yè)務(wù) / 建立“一條龍”的顧客服務(wù)
第三步方案：“衍生利潤，一勞久逸”——獲取長期的贏利能力
•管控要點：資金鏈管理 / 非主營業(yè)務(wù)合作伙伴的合作模式

◆客戶管控模式——產(chǎn)品無法差異,消費者精神容易差異化，經(jīng)營精神差異
-案例研究：耐克，阿的達斯?jié)M足對運動的幻想和欲望/尼路站在星巴克的肩膀上
第一步方案：讓顧客改變消費模式——享受過程而不是結(jié)果
•管控要點：建立從感觀-情感-行動-思考-聯(lián)系的全面體驗實踐
第二步方案：通過產(chǎn)品演繹消費者的某種精神，拋棄一切無法創(chuàng)造精神的經(jīng)營活動
•管控要點：中國企業(yè)與世界級企業(yè)的差異——做品牌精神比做品牌知名度更重要
第三步方案：通過品牌形象人格化策略，讓產(chǎn)品成為消費者自我理想化的代表
•管控要點：品牌精神形象化，并以消費者為載體自動傳播

◆成本管控模式——以大規(guī)模訂制為本質(zhì)，由高端沖擊低端打破舊模式
-案例研究：諾基亞，摩托羅拉沖擊低端/三星，LG/累積勢能/ZARA做窮人的時尚
第一步方案：從基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)向應(yīng)用技術(shù)，從預(yù)測未來轉(zhuǎn)向快速反應(yīng)
•管控要點：降低未知成本，小批量多品種，加快周轉(zhuǎn)
第二步方案：沖擊低端市場，席卷市場，取得龍頭地位
•管控要點：向“軟三元”要利潤，建立垂直生產(chǎn)體系

第二模塊：管控措施突破——企業(yè)全球化競爭下的關(guān)鍵要素管控措施和能力建設(shè)
2007年11月10日 09：00—17：00
主講：汪俊宏顧問
維新中國管理研究院專家委員會主席，原美國美林資深顧問

◆資金管控方案——讓資金賺錢，資金經(jīng)營的具體管控措施和方案
第一步措施：資金結(jié)構(gòu)管控——優(yōu)秀的公司沒有真正的資金短缺或富裕
•資金結(jié)構(gòu)增值措施——杠桿操作，內(nèi)部成長無法追趕外部整合
•資金結(jié)構(gòu)控制措施——指標(biāo)控制，關(guān)鍵指標(biāo)可以控制80%的經(jīng)營健康度
第二步措施：現(xiàn)金流量管控——有了現(xiàn)金流，最大的虧損也能東山再起
•現(xiàn)金增值措施——實現(xiàn)對價值與效率的雙重追求，導(dǎo)入邊際效益分析模型
•現(xiàn)金控制措施——建立“全程資金供應(yīng)鏈”全景圖與應(yīng)用操作流程圖
第三步措施：財務(wù)預(yù)算管控——財務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行利益，比財務(wù)控制更重要
•預(yù)算增值措施——預(yù)算體現(xiàn)總裁的戰(zhàn)略和增值重點，建立預(yù)算監(jiān)控流程
•預(yù)算控制措施——建立“三點一線”硬約束系統(tǒng)

◆客戶管控方案——從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變的具體管控措施和方案
第一步措施：建立基于客戶需求變化的快速戰(zhàn)略反應(yīng)機制和團隊能力（管控機制）
•管控要點：客戶價值變化規(guī)律與基于團隊自我戰(zhàn)略規(guī)劃能力的方法
•案例模擬：上海移動——“群策群力”的戰(zhàn)略規(guī)劃能力
第二步措施：掌握把非客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舻膽?zhàn)略方法，創(chuàng)造新的市場（非客戶戰(zhàn)略）
•管控要點：客戶群分析模型，尋找非客戶的共同需求設(shè)計新的產(chǎn)業(yè)能力
•案例模擬：奧凱航空——整合非客戶的共同需求
第三步措施：通過價值創(chuàng)新打敗競爭對手，維護原有市場（現(xiàn)有客戶戰(zhàn)略）
•管控要點：對現(xiàn)有客戶價值鏈分析，掌握客戶價值創(chuàng)新的六條路徑
•案例模擬：海南快克——超越產(chǎn)品的客戶管理戰(zhàn)略

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