華為的人力資源管理實(shí)踐——組織與崗位設(shè)計(jì)、全面薪酬激勵(lì)

華為的人力資源管理實(shí)踐——組織與崗位設(shè)計(jì)、全面薪酬激勵(lì)(吳建國(guó))課程介紹：

● 培訓(xùn)背景
為什么招聘的員工，會(huì)常常不符合工作要求？
為什么部門/員工之間經(jīng)常相互“扯皮”？
為什么主管設(shè)定的KPI指標(biāo)與員工的實(shí)際工作不相吻合？
如何處理市場(chǎng)薪資變化對(duì)薪酬體系的沖擊？
如何在崗位工資帶寬中確定個(gè)人工資？
薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技巧
七種常用的長(zhǎng)效激勵(lì)模式及其利弊分析

● 主解講嘉賓：吳建國(guó)《華為的世界》作者
 實(shí)戰(zhàn)型人力資源管理專家。澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，中科院研究員，日本東北大學(xué)客座教授，清華大學(xué)特聘教授，中山大學(xué)特聘教授，《IT經(jīng)理世界》資深顧問。1996年～2002年，任職華為技術(shù)有限公司，歷任人力資源部副總裁、產(chǎn)品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項(xiàng)目、績(jī)效管理項(xiàng)目，任職資格管理項(xiàng)目，私募與上市籌備項(xiàng)目等。
 受益企業(yè)：IBM（中國(guó)）、西門子（中國(guó)）、華為技術(shù)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中興通訊、美的集團(tuán)、TCL、一汽集團(tuán)、上海大眾、廣州本田、海馬汽車、比亞迪、金蝶軟件、長(zhǎng)城電腦、中海油、萬科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、聯(lián)合證券、清華大學(xué)、云天化工、步步高、三一重工、玉柴機(jī)器、東軟集團(tuán)、中國(guó)郵政、赤灣碼頭等
 
● 課程收益
 ◇ 組織設(shè)計(jì)中減少部門之間的沖突和矛盾的關(guān)鍵
 ◇ 崗位說明書設(shè)計(jì)的難點(diǎn)處理
 ◇ 崗位價(jià)值評(píng)估的基本方法及應(yīng)用于薪酬設(shè)計(jì)
 ◇ 薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部公平的處理方法
 ◇ 薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)技巧
 ◇ 考核成績(jī)與獎(jiǎng)金的合理對(duì)接
 ◇ 浮動(dòng)薪酬占總收入的比例確定
 ◇ 七種常用的長(zhǎng)效激勵(lì)模式及其利弊分析
 ◇ 中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效激勵(lì)之策

● 課程大綱
一、組織設(shè)計(jì)
 1、戰(zhàn)略——流程——組織結(jié)構(gòu)三者之間的相互關(guān)系
 案例：華為基于業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
 2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則
 案例分析：典型的組織模式
 3、傳統(tǒng)職能型組織的設(shè)計(jì)和優(yōu)化
 問題討論：職能型組織的優(yōu)劣？
 問題討論：如何減少部門之間的“扯皮”？
 4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本方法
 案例分析：以下組織存在哪些關(guān)鍵問題？
二、崗位分析
 1、工作分析
 工作分析包含的主要內(nèi)容
 工作分析的基本方法
 2、工作分析的輸出一一崗位說明書
 崗位說明書中的六個(gè)重要內(nèi)容
 案例分析：比較三個(gè)企業(yè)崗位說明書的差異
 案例分析：崗位說明書設(shè)計(jì)的難點(diǎn)處理
 崗位說明書的設(shè)計(jì)步驟
 3、崗位說明書的典型應(yīng)用范例
 在績(jī)效管理的應(yīng)用一一將崗位職責(zé)與衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于KPI設(shè)計(jì)
 在任職資格體系建設(shè)中的應(yīng)用——發(fā)展通道與資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)
 在薪酬管理中的應(yīng)用一一崗位價(jià)值評(píng)估的基本方法
 在人才招聘與調(diào)配中的應(yīng)用——任職條件
三、全面薪酬激勵(lì)
 全面薪酬的基本構(gòu)成——工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)效激勵(lì)、福利
 案例分析：GE、IBM、華為的全面薪酬方案
 全面薪酬各組成部分的基本功能分析
 案例分析：年薪制的誤區(qū)
 案例討論：福利究竟能夠起到什么作用？
四、薪酬激勵(lì)的核心難題及解決方案
 1、固定薪酬設(shè)計(jì)
 難題之一：固定薪酬設(shè)計(jì)的六個(gè)基本步驟
 案例分析：崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果如何應(yīng)用于薪酬設(shè)計(jì)？
 難題之二：內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)的矛盾處理
 案例分析：市場(chǎng)薪資變化對(duì)薪酬體系的沖擊處理
 難題之三：工資策略的確定
 案例分析：企業(yè)到底采取領(lǐng)先、跟隨、滯后或者混合的工資策略？
 難題之四：薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)技巧
 模擬演練：A公司薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)
 難題之五：如何在崗位工資帶寬中確定個(gè)人工資？
 2、浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)
 難題之一：浮動(dòng)薪酬占總收入的比例確定
 案例分析：B公司獎(jiǎng)金包的確定
 難題之二：如何實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工總收入（工資+獎(jiǎng)金等）的控制？
 案例分析：華為的“虛擬利潤(rùn)法”及其應(yīng)用
 難題之三：如果將考核成績(jī)與獎(jiǎng)金合理對(duì)接？
 模擬演練：公司獎(jiǎng)金包——部門獎(jiǎng)金包——個(gè)人獎(jiǎng)金包的確定
 3、長(zhǎng)效激勵(lì)設(shè)計(jì)
 難題之一：長(zhǎng)效激勵(lì)模式的選擇
 案例：七種常用的長(zhǎng)效激勵(lì)模式及其利弊分析
 難題之二：中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境中如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效激勵(lì)？
 案例：華為等非上市公司長(zhǎng)效激勵(lì)模式分析
 案例：萬科、中興等上市公司長(zhǎng)效激勵(lì)模式分析

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