【課程收益】
EPC工程總承包模式憑借其整合設計、采購、施工環(huán)節(jié)的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)了管理效率的顯著提升和成本的有效降低。然而，現(xiàn)實中EPC工程總承包面臨諸多挑戰(zhàn)：需求不明確、變更請求、設計與預算限制的拉鋸戰(zhàn)、單價與總價合同的選擇、方案圖與實際不符、參數(shù)升級導致費用飆升、政策更新快、要求多、限額設計、功能配置、費用調(diào)整、風險分擔、合同條款設置、新要求補償?shù)取?024年12月30日，住建部發(fā)布新版《建設工程工程量清單計價標準》，新標準結(jié)合最新的法律、法規(guī)及行業(yè)政策，對發(fā)承包雙方定量價風險的界定進行了完善，強化建設單位造價管控..
責任、嚴格施工合同履約管理等措施，推行清單計量、市場詢價、自主報價、競爭定價的工程計價方式，進一步完善工程造價市場形成機制，使條款更加具體且貼近實際操作。
為進一步提高EPC工程總承包的業(yè)務競爭力，深入了解概算價招標背后的策略、在設計、采購、施工三者間找到最佳平衡點、應對需求變更、預算限制、合同模式選擇等棘手問題，深化設計、優(yōu)化設計與風險分擔。
特決定舉辦“建設工程工程量計價標準下的施工項目管理和工程總承包計價規(guī)范下的EPC項目全流程策劃管理、設計管理、實施管理、招投標風險管理及案例解析專題培訓班”。
【課程大綱】
第一部分：2024版《建設工程工程量清單計價標準》核心內(nèi)容解析
1.工程量清單編制要求項目清單列項明確、邊界清晰、增加清標內(nèi)容；
2.計價方式修改為單價計價、總價計價、費率計價；
3.綜合單價的構(gòu)成改變、綜合單價分析表新要求；
4.清單的完整性及準確性責任劃分；
5.措施項目清單計價范圍、計價風險劃分；
6.施工深化設計導致深化圖紙與合同圖紙存在差異的處理；
7.招標文件與中標人投標文件不一致的認定處理 ；
8.總價合同、單價合同適用原則 ；
9.投標人在投標時，其導致的相關費用的處理原則；
10.甲供材費用計取和工程量清單缺陷責任承擔問題；
11.清單項目按項計量編制的表示方法 ；
12.發(fā)包人提供材料或暫定材料價格的清單項目編制規(guī)定 ；
13.最高投標限價編制依據(jù)的要求；
14.最高投標限價清單項目價格依據(jù)近期完成的同類工程施工圖預算、設計概算、成本估算編制的要求 ；
15.投標報價應依據(jù)投標人的工程實施方案及投標工期編制；
16.發(fā)包人提供材料的材料費不計入綜合單價報價，也不計入投標總價；
17.工程變更計量規(guī)定、計日工計量規(guī)定、返工工程計量規(guī)定、新增工程計量規(guī)定 ；
18.工程量清單缺陷規(guī)定、變更估價原則；
19.施工過程結(jié)算新規(guī)定，新增施工過程結(jié)算內(nèi)容，過程結(jié)算支付比例不宜低于90% ；
20.施工過程結(jié)算編制依據(jù)、工程索賠新要求；
21.部分工程量清單項目的項目特征修改；
22.部分工程量清單項目的計量單位和計算規(guī)則修訂；
23.部分工程量清單項目的工作內(nèi)容修改；
24.拆除工程及被淘汰施工工藝的工程量清單項目刪除與部分與現(xiàn)行設計、施工工藝相對應的清單項目增加；
25.措施項目的計算規(guī)則修訂,模板工程列人分部分項工程量清單計算,其他措施項目按項計算。
第二部分：項目策劃：策劃先行的全流程策劃管理及案例
（一）EPC項目投標策劃與風險防范
1.EPC工程總承包項目投標風險點分析；
2.EPC工程總承包項目投標方案策劃；
3.EPC工程總承包項目投標案例分析；
（1）必須招標項目采用EPC總承包可否直接發(fā)包？
（2）工程總承包商的資質(zhì)要求能否放寬？
（3）工程總承包能否采用固定總價之外的計價方式？
（二）EPC項目組織策劃
1.EPC工程總承包項目部的組織機構(gòu)設置與職責；
2.EPC模式下項目經(jīng)理的角色、職責與能力要求；
3.從合同簽訂到工程收尾，EPC項目經(jīng)理的全流程工作要素。
（三）EPC項目業(yè)主需求分析
1.需求收集方法；
2.項目需求分析；
3.定義范圍；
4.控制范圍。
（四）目標制定及分解
1.個人目標制定；
2.EPC工程總承包項目目標管理策劃。
（五）項目進度計劃編制
1.編制原則及流程；
2.編制內(nèi)容；
3.進度計劃控制。
第三部分：EPC工程總承包項目設計管理實務
（一）EPC項目設計流程
1.工程總承包條件下的設計特點；
2.設計工作程序改進；
【案例】：EPC項目設計管理流程與關鍵點
3.EPC項目設計的三大控制。
（二）EPC項目設計創(chuàng)效
1.設計階段創(chuàng)效思路；
2.工程結(jié)算與優(yōu)化方向；
3.EPC項目限額設計。
（三）EPC項目變更管理
（四）EPC項目設計與采購施工一體化應用
第四部分：EPC工程總承包項目采購管理實務
（一）EPC項目采購工作程序
1.采購管理職責分配；
2.EPC模式下項目采購實施程序。
（二）EPC項目采購籌備與計劃
（三）EPC項目供應商選擇與合同管理
1.供應商招采、談判策略；
2.供應商管理策略。
（四）EPC項目物資質(zhì)量管理
（五）EPC項目物流管理
第五部分：EPC項目施工管理實務
（一）施工現(xiàn)場平面布置
（二）EPC項目施工的進度管理
（三）EPC項目施工的成本管理
1.目標成本決策管理；
2.分包商選擇與合同精細化管理。
（四）EPC項目施工的質(zhì)量管理
1.三個階段：事前、事中、事后；
2.四個標準化：制度、人員、現(xiàn)場、流程；
3.五個要素：人、機、料、法、環(huán)。
第六部分：EPC工程總承包項目收尾管理
（一）項目收尾
1.EPC項目試運行與驗收；
2.項目驗收及移交管理的應注意事項。
（二）合同收尾
1.結(jié)算策劃；
2.分包人結(jié)算爭端處置；
3.發(fā)包人結(jié)算爭端處置；
4.審計應對策略。
（三）現(xiàn)場收尾
（四）團隊收尾
第七部分：EPC工程總承包風險管理
（一）EPC項目風險管理的認知、方法
【案例解讀】：某央企項目巨虧看EPC項目風險管理
1.項目風險管理的意義；
2.項目風險的分析與量化評估；
3.風險的預防與應對措施。
（二）EPC項目風險管理實務
1.EPC工程總承包項目特點與核心風險識別；
2.EPC合同談判策略及風險關注要點；
3.EPC工程變更、索賠與風險控制；
4.合理選擇工程組織實施方式；
5.工程總承包單位的資質(zhì)資格、項目經(jīng)理條件能力要求；
6.項目管理機構(gòu)設置；
7.成也分包之——成的核心；敗也分包之——敗的根源；
8.通過“背靠背”方式轉(zhuǎn)移分包合同款項支付風險；
9.按圖施工向按約施工理念轉(zhuǎn)變；
10.設計與工程結(jié)算關系的風險管理。
