淺析團隊管理的原則和方法
- 文章內(nèi)容
簡介：20年前，當(dāng)團隊這一組織形式在日本取得成功時，不少歐美企業(yè)紛紛效仿。十幾年來，國內(nèi)也有一些企業(yè)充分運用團隊原理，創(chuàng)建團隊，發(fā)揮團隊的作用。象寶鋼、聯(lián)想、江淮、萊鋼等。它們通過創(chuàng)建不同類型的團隊，不斷激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。但相對這些先進企業(yè)，國內(nèi)不少企業(yè)尤其是國有企業(yè)在運用團隊管理這一方面仍是諸多管理因素中的一個弱項。
在經(jīng)濟全球化的今天，無論什么樣的企業(yè)，都在積極尋找一種有效的管理方式，面對市場經(jīng)濟的競爭。有不少企業(yè)引入團隊理念，培育團隊精神，建立群體共識，發(fā)揮團隊效能，取得事業(yè)成功。
一、我國企事業(yè)單位的團隊狀況及普遍存在的問題
所謂團隊，就是由員工和管理層行成的一個組織。利用這一組織形式，合理利用每個成員的知識和技能協(xié)同工作、解決問題、實現(xiàn)共同目標(biāo)。
為什么有越來越多的人利用團隊這一組織形式呢?一是團隊可以創(chuàng)造團結(jié)精神。團隊的成員互相理解、互相幫助、互相支持、互相協(xié)作。團隊成員具有較強的凝聚力、向心力。二是高層管理者可以脫開具體事務(wù)，用更多的時間、主要的精力進行戰(zhàn)略思考。三是促進員工多元化?！叭齻€臭皮匠，頂個諸葛亮”，由不同背景不同經(jīng)歷的個人組成的團體，看問題的廣度比單一性質(zhì)的群體大。同樣，由風(fēng)格各異的個體組成的團隊所做出的決策，要比單個個體的決策更有創(chuàng)意。四是提高績效。通過創(chuàng)建團隊的經(jīng)歷，我們有很深的體會。相比傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，團隊工作方式可以減少浪費，減輕官僚主義作風(fēng)，提高工作效率。
20年前，當(dāng)團隊這一組織形式在日本取得成功時，不少歐美企業(yè)紛紛效仿。十幾年來，國內(nèi)也有一些企業(yè)充分運用團隊原理，創(chuàng)建團隊，發(fā)揮團隊的作用。象寶鋼、聯(lián)想、江淮、萊鋼等。它們通過創(chuàng)建不同類型的團隊，不斷激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。但相對這些先進企業(yè)，國內(nèi)不少企業(yè)尤其是國有企業(yè)在運用團隊管理這一方面仍是諸多管理因素中的一個弱項。
(一)傳統(tǒng)的層級組織根深蒂固。部門齊全，功能重疊，機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下。各部門在生產(chǎn)經(jīng)營管理中，爭奪資源和權(quán)利，對知識、技能與信息相互封鎖，缺乏有效合作。智力資源大量浪費，無法適應(yīng)信息社會瞬息變幻的外部環(huán)境。
(二)團隊領(lǐng)導(dǎo)力不足，管理過度。傳統(tǒng)的企事業(yè)單位，表現(xiàn)為重領(lǐng)導(dǎo)、輕管理。管理是對事，領(lǐng)導(dǎo)是對人，但企事業(yè)內(nèi)部指揮做事的管理人員太多，而善做人心工作，開展人性化、人情味工作的領(lǐng)導(dǎo)卻很少。
(三)凝聚力差，經(jīng)不起考驗。無論是長虹、鄭百文，還是亞細(xì)亞等過去曾經(jīng)知名的企業(yè)，還是國內(nèi)現(xiàn)在的大部分國有企業(yè)。雖然“我是主人翁”的口號，喊了幾代人，但在危機面前，往往是“樹倒猢猻散”。企業(yè)缺乏真正的凝聚力、承受力，加快了失敗。
(四)一些“畸形”觀念影響著團隊的和諧。如“不敲上級的門”，“報喜不報憂”，“視同事為對手”，“面子至高無上”等等。不少地方的企業(yè)管理層在做決定時，往往存在著功勞好事是自己的，失敗的結(jié)果，不好的決定是別人的。自己不做惡人，老好人思想嚴(yán)重。
(五)善用權(quán)謀，缺乏信任。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常使用權(quán)謀，采用分化管理的策略，鼓勵下屬充分競爭。在表面和氣，暗里爭斗中達到平衡關(guān)系，培植親信，拉攏自己人。
(六)企業(yè)“一把手”和“副手”之間的提防與戒備。特別是在民營和私營企業(yè)，這些企業(yè)的管理層在深感自身管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展時，“求賢若渴”，通過各種途徑尋求職業(yè)經(jīng)理人，引入經(jīng)營管理方式，結(jié)果往往演化出“從一見鐘情到互相猜疑最終不歡而散的”三部曲。
(七)封建的“君臣關(guān)系”情結(jié)依然存在。特別是成功的企業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)過自己的摸爬滾打取得絕對權(quán)威后，骨子里有很深的帝王情結(jié)，陶醉于個人英雄主義的虛榮之中，喜歡下屬奉承，說好話，唱贊歌，有意無意露出王者派頭，漠視他人建設(shè)性的意見，隨意斥責(zé)下屬，致使在決策時，下屬表現(xiàn)出順從、敬畏、膽怯等心理和行為，完全依賴企業(yè)管理層特別是一把手的集權(quán)化決策，附和其決定，避免與上司發(fā)生意見沖突，即使認(rèn)為決定不妥也沉默不語，一切照辦，完全服從。
二、高績效團隊的特征
針對國內(nèi)企事業(yè)單位團隊的狀況，在建設(shè)高績效團隊時，我們必須明確高績效團隊的一些特征。只有創(chuàng)建的團隊具有一些比較明顯的良好團隊特征，才會高效。
(一)團隊必須具有明確的共同奮斗目標(biāo)。只有目標(biāo)清晰，方向明確，才會有效激勵著團隊成員把個人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。1984年9月，中國藍星集團才開始起步，今天已占領(lǐng)全國工業(yè)清洗市場的90%以上的份額，并且還進入了美、日等國市場。在創(chuàng)建之初，任建新報定以促進我國工業(yè)文明生產(chǎn)、節(jié)能降耗、保護環(huán)境為目標(biāo)，以“行業(yè)報國”為理念，團結(jié)一心，敢于拼搏，勇于承擔(dān)失敗的成本，不斷培育和擴大清洗市場，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模逐步擴大，終于成為一家擁有二百億資產(chǎn)的大型國有企業(yè)。
(二)團隊成員必須具有相關(guān)的工作技能。高績效團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的技術(shù)和能力，而且相互之間必須具有良好的合作品質(zhì)。藍星集團創(chuàng)建之初，一項技術(shù)、七個半人、一間工棚、一萬元借款、一輛“大篷車”的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，沒有足夠的資金投入，沒有成功的經(jīng)驗借鑒，一切都要靠自己的雙手，一切靠大家的奮斗，一切靠大家的合作，"沒有辦法，大家想辦法"，"不能干的大家想辦法去干"，一次次困難面前，一幕幕的成功喜樂當(dāng)中，鑄就了藍星人良好的合作氛圍。
(三)團隊成員相互信任。團隊成員相互信任是高績效團隊的顯著特征。也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。在日常的人際關(guān)系中大家都能體會到，信任這種東西，是相當(dāng)脆弱的，它需要花大量的時間去培養(yǎng)，但又很容易被破壞。而且，只有信任他人，才能換來被他人的信任。所以，維持團隊成員的相互信任，必須引起管理層足夠的重視。在培養(yǎng)相互信任方面，管理者要做到以下幾點：一是溝通。向團隊成員解釋有關(guān)決策和政策。能及時回答或反饋員工所提問題。如果自己存在不足或做錯了事情，要勇敢坦率地承認(rèn)。二是支持下屬。對團隊成員要和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議。三是尊重下屬。真正授權(quán)給團隊成員，認(rèn)真傾聽他們的想法。四是公正無偏。作為管理者一定要恪守信用，在績效評估時能做到客觀公正。五是讓下屬易于預(yù)測工作的發(fā)展趨向。處理日常事務(wù)，應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時兌現(xiàn)。六是要充分展示自己的才能。管理者要通過展示自己的業(yè)務(wù)技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的欽佩與尊敬。
(四)團隊成員的一致承諾。高績效的團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情，這種忠誠和奉獻就是一致的承諾。
成功的團隊成員對自己的群體普遍具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。所以，承諾一致的團隊特征實質(zhì)上就是團隊成員為目標(biāo)奮斗的奉獻精神，有了這種精神，團隊成員能充分發(fā)揮自己的最大潛能而努力工作。藍星集團之所以不斷發(fā)展壯大，就是二十多年來，無數(shù)新老藍星人繼承和發(fā)揚創(chuàng)業(yè)者的精神，將公司建設(shè)成為中國最優(yōu)秀的化工企業(yè)之一。在不斷奮斗的過程中，藍星人逐漸形成了共同的事業(yè)目標(biāo)和價值取向，凝聚成為藍星特有的企業(yè)文化。人才觀：天生我才必有用;質(zhì)量觀：產(chǎn)品如人品;文化觀：海納百川; 用人觀：吃里扒外的人不能用;金錢觀：金錢是社會對個人勤奮和才能的承認(rèn);發(fā)展觀：先發(fā)展，后分配;人際觀：君子之交淡如水;生存觀：人和人需要相互依賴著生存;義利觀：最鄙視見利忘義的人;銷售觀：存在決定銷售，汗水澆灌市場;成敗觀：細(xì)節(jié)決定成敗。
(五)團隊成員要經(jīng)常進行良好的溝通。毫無疑問這是高績效團隊一個必不可少的特點。團隊成員通過暢通的渠道交流信息，互相溝通，消除誤解，大家都能迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法和情感，都能心情舒暢地努力工作。
(六)團隊成員具有良好的談判技能。對于高績效的團隊來說其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調(diào)整，這就需要團隊成員具備充分的談判技能。由于團隊中的問題和關(guān)系時常變換，成員必須面對和應(yīng)付這種情況。
(七)管理層要進行恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們充分地了解自己的潛力。1984年，海爾集團由一個虧損147萬元的小廠起家，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏“做大事，不做大官”的人格影響力無疑成了企業(yè)發(fā)展的靈魂。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指使和控制團隊成員。高績效團隊的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。
(八)良好的內(nèi)外環(huán)境。要成為高績效團隊的最后一個必須條件就是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件來看，團隊?wèi)?yīng)擁有一個合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這包括：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件來看，管理層應(yīng)給團隊提供完成工作所必須的各種資源。
三、建立團隊及提高團隊績效的方法
無論建立什么樣的組織，必須圍繞如何充分發(fā)揮組織的作用去工作。作為團隊，我們重要的是必須圍繞高績效來進行。
(一)建立團隊必須制定共享的團隊目標(biāo)
目標(biāo)是團隊存在的理由，是團隊運作的核心動力，關(guān)系到團隊全體成員的利益，能很好地鼓舞大家斗志，協(xié)調(diào)大家行動的關(guān)鍵因素。所以要建立高績效的團隊，首要的任務(wù)就是確立團隊目標(biāo)，讓目標(biāo)引航。
在制定團隊目標(biāo)時，一是要充分了解由什么樣的人確定團隊的目標(biāo)。一般情況下，確定團隊目標(biāo)要由團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和團隊的核心成員參加。二是團隊的目標(biāo)必須與團隊的遠景相連接，兩者的方向相一致。遠景是勾勒團隊未來的一幅藍圖，具有挑戰(zhàn)性，會激勵團隊成員勇往直前的斗志。三是必須發(fā)展一套目標(biāo)運行的程序。目標(biāo)確定后不一定是準(zhǔn)確的，還要根據(jù)工作中遇到的實際問題隨時糾正和修正，向正確的方向引導(dǎo)。四是必須將目標(biāo)進行有效分解。目標(biāo)來源于遠景，遠景又來源于組織的大目標(biāo)，而個人的目標(biāo)來自于團隊的目標(biāo)，它對團隊的目標(biāo)起支持性的作用。五是必須把目標(biāo)有效地傳達給所有的團隊成員以及相關(guān)人員。
一般情況下，制定目標(biāo)要遵循一個“黃金準(zhǔn)則”，它主要包括幾層意思。一是目標(biāo)一定要明確。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團隊的一致特點，有很多團隊不成功的重要原因往往是目標(biāo)模棱兩可，或者是沒有將目標(biāo)有效地傳達給相關(guān)的成員。如“增強客戶的意識”這句話描述的就不明確。因為增強客戶意識有許多具體做法。如減少客戶投訴，由原來的3%降低到1%;使用規(guī)范禮貌的用語;采用規(guī)范的服務(wù)流程等等。目標(biāo)描述不明確就沒有辦法進行評判、衡量，所以目標(biāo)一定要明確。二是比較容易衡量。如果對于制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷該目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)。如對化工操作工頂崗培訓(xùn)考試的標(biāo)準(zhǔn)由原來的80分提高到90分，低于90分的必須補考，補考仍不合格的分流到其他崗位。但并不是所有的目標(biāo)都可以衡量，有時也會有例外，比如大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。三是人們?nèi)菀捉邮?。制定目?biāo)時，人們總是希望越高越好，領(lǐng)導(dǎo)也有這種期待。但目標(biāo)是要被下屬接受并執(zhí)行的。如果領(lǐng)導(dǎo)者利用一些行政手段，或者權(quán)力性的影響力一廂情愿地把自己的目標(biāo)強壓給下屬，下屬典型的反應(yīng)就是心理和行為上的抗拒。――“我可以接受，但是否能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)，我可沒有把握”。一旦這個目標(biāo)無法實現(xiàn)的時候，下屬就有理由推卸責(zé)任，“我早就說過這個目標(biāo)肯定實現(xiàn)不了，但你堅持要壓給我”。二○○五年中原大化集團就面臨著這樣的局面。本來下屬三聚氰胺公司配套尿素裝置的試車時間就是個未知數(shù)，可集團公司領(lǐng)導(dǎo)硬不切實際地制定過高的生產(chǎn)任務(wù)，在完不成生產(chǎn)任務(wù)的情況下，職工的工資收入受到很大影響，不但挫傷了職工的工作積極性，而且直接影響試車的速度，增加試車的成本。所以制定目標(biāo)一定讓下屬容易接受?，F(xiàn)在的員工知識層次、學(xué)歷、素質(zhì)都遠遠超過從前，面對目標(biāo)的制定，要采取自下而上、自上而下共同結(jié)合的方式，吸收下屬來參與目標(biāo)的制定，員工完成目標(biāo)的積極性就要比強制性高的多。四是要符合實際。制定的目標(biāo)一定要根據(jù)客觀條件，實事求是。有時會出現(xiàn)兩種情形：一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計了當(dāng)前的形勢，低估了實現(xiàn)目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件、系統(tǒng)信息等等;另一方面，可能花了大量的時間、資源，甚至人力資本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大的實際意義。有兩個事給我的印象比較深刻。第一件事是，雖然滄州大化年初制定了很好的生產(chǎn)目標(biāo)，并且將目標(biāo)分解到每個月，但2004年冬季，令滄州大化沒有想到的是，中原油田為了保民用天然氣，在2004年11月至2005年3月停掉了它們原料天然氣，令整個公司停產(chǎn)5個月，年初目標(biāo)訂的再好，因為沒有考慮到中原油田冬季供氣的實際，也化為烏有。另一件事是濮陽市熱電廠，由于沒有充分考慮中原油田的油氣資源，盲目決策。2005年11月，當(dāng)河南省發(fā)改委下文明令停止審批以天然氣為原料的生產(chǎn)企業(yè)時，它們的工作不得不前功盡棄。所以，我們對所訂目標(biāo)的實際一定要認(rèn)真衡量他的可行性。如我們的目標(biāo)就是要打敗競爭對手，所以盡管在經(jīng)營過程中獲得的利潤并不高，但打敗競爭對手是主要目標(biāo)，在這種情形下的目標(biāo)就是實際的。五是制定目標(biāo)一定要有時間限制。
(二)培育團隊精神
團隊精神是高績效團隊的靈魂，是團隊成員為了實現(xiàn)團隊利益和目標(biāo)而互相協(xié)作，盡心盡力的意愿和作風(fēng)。
團隊精神包含三個層面的內(nèi)容：
1、團隊的凝聚力。團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關(guān)系而言的。團隊精神表現(xiàn)為團隊成員強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當(dāng)中的一分子，把個人工作和團隊目標(biāo)聯(lián)系在一起，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪，對團隊的困境感到憂慮。所以國有企事業(yè)單位在改革發(fā)展過程中，要不斷增強員工的凝聚力，不斷增強團隊的凝聚力。一是要求團隊的領(lǐng)導(dǎo)要采取民主的方式，讓團隊的成員敢于表達自己的意見，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時間、有機會向領(lǐng)導(dǎo)反映問題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎勵及激勵機制。個人獎勵和集體獎勵具有不同的作用，集體獎勵可以增強團隊的凝聚力，會使成員意識到個人的利益和榮譽與所在團隊不可分割;個人獎勵可能會增強團隊成員之間的競爭力，但這種獎勵方式會導(dǎo)致個人顧個人，在團隊內(nèi)部形成一種壓力，協(xié)作、凝聚力可能會弱化。所以，在我們公司，經(jīng)常采取的方式是在對職工獎勵時綜合考慮，即承認(rèn)個人的貢獻，又承認(rèn)團隊的成績，在對個人獎勵的同時，對員工所在的團隊在精神文明上給予獎勵。
2、團隊的合作意識。團隊的合作意識是指團隊和團隊成員表現(xiàn)為協(xié)作和共為一體的特點。團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異;彼此間形成一種信任的關(guān)系，待人真誠、遵守承諾;相互幫助和共同提高;共享利益和成就、共擔(dān)責(zé)任。
良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎(chǔ)，沒有合作就無法取得優(yōu)秀的業(yè)績。所以，我們在工作中，要努力培養(yǎng)團隊成員的合作意識。一是要在團隊內(nèi)部積極營造融洽的合作氣氛。團隊的精髓就是在于“合作”二字。團隊合作受到團隊目標(biāo)和團隊所屬環(huán)境的影響，只有團隊成員都具有與實現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的知識技能及與他人合作的意愿的基礎(chǔ)上，團隊合作才有可能取得成功。二是團隊領(lǐng)導(dǎo)者首先要帶頭鼓勵合作而不是競爭。美國總統(tǒng)肯尼迪曾說：“前進的最佳方式是與別人一道前進”。成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是力求通過合作消除分歧，達成共識，建立一種互溶互信的領(lǐng)導(dǎo)模式。很多的管理者熱衷于競爭，嫉妒他人的業(yè)績和才能，恐懼下屬的成就超過自己，而事實上沒有一個領(lǐng)導(dǎo)者會因為自己下屬優(yōu)秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規(guī)章制度及合作的規(guī)范。在一個團隊中，如果出現(xiàn)能者多勞而不多得，就會使成員之間產(chǎn)生不公平感，在這種情況下也很難進展合作。要想有效推動合作，管理者必須制定一個被大家普遍認(rèn)同的合作規(guī)范，采取公平的管理原則。四是要強調(diào)大家的共同長遠利益，管理者要使團隊成員擁有共同的未來前景，使大家相信團隊可以實現(xiàn)目標(biāo)，這樣團隊成員就不會計較眼前的一些得失，主動開展合作。五是要建立長久的互動關(guān)系。作為團隊的管理者，要積極創(chuàng)造機會使團隊成員不斷增進相互間的了解，融為一體。如組織大家集中接受培訓(xùn)、開展各種有益的文體娛樂活動、進行比賽或采取多種激勵的活動等等。
3、團隊士氣。團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破侖曾說過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到現(xiàn)代企業(yè)管理，為團隊目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)對團隊的業(yè)績非常重要。所以，我們在管理中，要始終關(guān)注員工士氣的高低，以提高工作效率。一是要采取措施讓員工的行為與團隊的目標(biāo)一致。如果團隊成員贊同,擁護團隊目標(biāo)，并認(rèn)為自己的要求和愿望在目標(biāo)中有所體現(xiàn)，員工的士氣就會高漲。二是利益分配要合理。每位員工進行工作都與利益有關(guān)系--無論是物質(zhì)的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會提高，士氣才會高昂。三是要充分發(fā)揮員工的特長，讓員工對工作產(chǎn)生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高，因此，團隊的管理者應(yīng)該根據(jù)員工的智力、能力、才能、興趣以及技術(shù)特長來安排工作，把適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。四是實行民主管理。團隊內(nèi)部的管理方式，特別是團隊的管理層的領(lǐng)導(dǎo)方式對員工的積極性影響很大。管理層作風(fēng)民主、廣開言路、樂于接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關(guān)懷下屬，這時士氣就會非常高昂。而獨斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣。五是營造和諧的內(nèi)部環(huán)境。團隊內(nèi)人際關(guān)系和諧、互相贊許、認(rèn)同、信任、體諒，這時凝聚力就會很強。六是要進行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會使員工或團隊成員出現(xiàn)不滿的情緒。
(三)處理好團隊內(nèi)部的人際關(guān)系
良好的人際關(guān)系是團隊運作的潤滑劑。有人說:“管理者事業(yè)的成功，15%由專業(yè)技術(shù)決定，85%與個人人際關(guān)系和處理技巧相關(guān)聯(lián)?！?BR>
人際關(guān)系的主要特點就在于它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎(chǔ)來建立的。生活中，工作中，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關(guān)系帶給人們的情感體驗不一樣，親密的關(guān)系會使人愉快，而對抗的關(guān)系則會讓人煩惱。
為了較好地改善人際關(guān)系，我們一是要理出與他人關(guān)系相對緊張的團隊成員的名單。二是要具體分析與誰的關(guān)系最為緊張。三是從利人利己的觀念出發(fā)，找出存在的障礙。四是對于個人可以解決的問題，要在自己的范圍內(nèi)設(shè)法解決，不能解決的，借助組織的力量，找準(zhǔn)時機，尋求解決。
(四)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊
任何對改進團隊工作業(yè)績感興趣的管理者，都會想方設(shè)法確保每一個團隊成員都能受到充分的訓(xùn)練，因為只有每個成員擁有真正的技能才能實現(xiàn)團隊的目標(biāo)。根據(jù)我研究學(xué)習(xí)型組織的理論和在工作中的實際體會， 我認(rèn)為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊是一項長期、艱巨的任務(wù)，一定要與實際相連接。我所在的三聚氰胺公司是國內(nèi)第一家引進美國聯(lián)合信號技術(shù)的一家企業(yè)，過去，名不見經(jīng)傳。但通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，經(jīng)過五年的努力，形成了國內(nèi)規(guī)模最大，全球第四的一家大型三聚氰胺生產(chǎn)企業(yè)?；仡檮?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的過程，
一是我們把解放思想、轉(zhuǎn)變觀念貫穿在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊工作的全過程。因為目前國際國內(nèi)形勢發(fā)展很快，新的技術(shù)、新的問題、新的情況不斷出現(xiàn)，我們在創(chuàng)建過程中認(rèn)為只有更新學(xué)習(xí)觀念，才能學(xué)以致用，只有不斷加快學(xué)習(xí)型團隊的形成和發(fā)展，才能激勵人的潛能和能動性的最大發(fā)揮，才能使企業(yè)在未來的競爭中處于有利地位。在這種情況下，我們緊密結(jié)合企業(yè)改革發(fā)展的需要，始終把轉(zhuǎn)變和更新思想觀念貫穿于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊的實踐中，在職工中樹立“終身學(xué)習(xí)”的觀念，將學(xué)習(xí)和工作加以融合，在學(xué)習(xí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)，形成了濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。思想觀念的創(chuàng)新，推動了學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建工作的不斷發(fā)展。
二是把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊同企業(yè)文化建設(shè)緊密地結(jié)合起來。培植學(xué)習(xí)型企業(yè)，營造“人人是學(xué)習(xí)之人，處處是學(xué)習(xí)之所”的企業(yè)文化氛圍。我們在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊的過程中不斷凝聚職工思想，開啟智慧，發(fā)揮能力，形成新的理念，新的企業(yè)文化。不斷引導(dǎo)職工圍繞企業(yè)的共同遠景去設(shè)計個人的職業(yè)發(fā)展生涯，努力學(xué)習(xí)、追求卓越，在推動企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)自己的人生價值。
三是以思想觀念的更新帶動和推進學(xué)習(xí)教育組織形式的創(chuàng)新。自我超越是學(xué)習(xí)型團隊職工的精神支柱;與工作緊密結(jié)合，以個人學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的團隊是學(xué)習(xí)型企業(yè)管理的核心;學(xué)習(xí)必有新行為是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的最終目的。我們在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊工作中，堅持以思想觀念的更新帶動和推進學(xué)習(xí)組織形式的創(chuàng)新，形成了全方位、多層次的學(xué)習(xí)體系，制定了一整套科學(xué)、規(guī)范的學(xué)習(xí)管理辦法，促進了職工的自我學(xué)習(xí)、自我完善、自我發(fā)展、自我超越。
四是建立激勵機制，激發(fā)職工學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊，提高團隊的學(xué)習(xí)是一項長期的任務(wù)，要使員工的學(xué)習(xí)熱情長期保存，光靠宣傳教育是不夠的，還必須形成一種機制。我們在這方面進行了初步的探索，其基本做法是將學(xué)習(xí)的成效與獎金掛鉤、與提拔晉升主操、班長掛鉤、與評先評優(yōu)掛鉤、與其工作業(yè)績掛鉤，完善考核措施，實行獎優(yōu)罰劣。去年我們實行 “末位降低獎金系數(shù)”，對每個職工的工作業(yè)績和學(xué)習(xí)培訓(xùn)成績按月考核并排序，對連續(xù)多次排在末位的員工在經(jīng)教育戒勉仍無改進后，降低獎金系數(shù)，降低崗位級別，不準(zhǔn)轉(zhuǎn)崗，輪崗培訓(xùn)，這一制度的實行，使全體員工都十分珍惜自己的崗位，許多員工利用業(yè)余時間參加技術(shù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，自覺要求多掌握一些技能，增強自身競爭力。在任用班組長時，我們將擬提拔對象的學(xué)習(xí)情況作為重要條件之一。每年的民主評議班組長，使大家都有強烈的危機意識和緊迫感，在對待學(xué)習(xí)的態(tài)度上產(chǎn)生一股自發(fā)的內(nèi)在動力。
(五)要積極創(chuàng)造良好的溝通渠道。
在實際工作中，我認(rèn)為阻礙團隊工作順利開展的最大障礙就是缺乏有效的溝通。為什么有如此驚人的結(jié)論?據(jù)一份調(diào)查結(jié)果顯示：團隊管理者工作時間的20%-50%是在進行各種語言溝通，如果把文字溝通，包括各種報告、總結(jié)、匯報等加進去，會達到64%。就是普通的團隊成員每小時也有16分鐘―46分鐘是在進行溝通。
溝通之所以重要，是因為溝通無所不在，溝通的內(nèi)容包羅萬象，如開會、談話、對下屬進行考核、談判甚至指揮工作等都是在進行溝通。管理者相當(dāng)多的時間都是用在溝通上，對于各種事務(wù)都需要溝通，才能最終制定解決的方案。缺乏溝通這個橋梁，團隊的任何建設(shè)都將毫無意義。
對于團隊來說，溝通是一個永遠的工作。我曾對我們企業(yè)的情況做過一個專門調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：員工離職很重要的兩個原因就是受到不公平的對待和溝通不良。其實，特別是在我國的絕大多數(shù)企業(yè)里，盡管花費了大量人力、物力和時間進行溝通，并不斷強調(diào)溝通的重要性，甚至將溝通列為重要企業(yè)文化主題，但永遠沒有將溝通提高到完美的境界，尤其是部門與部門之間存在的問題更多。從這個意義上說，人們對于溝通技能的學(xué)習(xí)永遠無止境。
不良的溝通會給團隊建設(shè)帶來很多危害，包括人際關(guān)系、團隊的士氣，團隊業(yè)績都會受到影響，但良好的溝通作用就非常大，有助于團隊的文化建設(shè)以及團隊成員士氣的提高。
(六)合理激勵，創(chuàng)造爭先創(chuàng)優(yōu)的氣氛
激勵就是通過一定的手段使團隊成員的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們工作的積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給團隊，從而確保團隊實現(xiàn)既定的目標(biāo)。
在工作中，作為員工并不是都一貫表現(xiàn)出工作主動，任何人都可能由于心境、心緒、家庭、工作不順利出現(xiàn)懈怠。如需要付出額外努力的時候表現(xiàn)不合作，不愿自愿做額外的工作。遲到、早退或曠工，而沒有合理的解釋，不能按時完成工作，不能按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。工作出現(xiàn)問題時總是埋怨別人等等，所有這些都預(yù)示著團隊成員在士氣或工作意愿方面出現(xiàn)了一些問題。而唯一的藥方就是對他們進行合理的激勵，激發(fā)員工愿望，增加工作動力。
(七)給予員工支持
信任很難建立，但卻很容易失去。這在一定程度上是因為人們常以一種懷疑的心理定勢開始交往。管理者要努力去贏得員工信任，就必須通過顯示誠意和全力支持成員來培養(yǎng)信任。即便你多次地承諾，仍會有少數(shù)人繼續(xù)懷疑你。所以，作為一個團隊的管理者，要從假定自己值得信賴并會被信任開始做起，誠實、守諾、并公正待人，信任通常都會隨之而來。
要想給予員工支持，具體來說分兩個方面。
1、要深入調(diào)查，充分了解員工的工作動機。一是要觀察員工的工作。作為管理者，在檢查員工的工作過程中要仔細(xì)觀察哪些因素能使員工愿意或不愿意工作，他們喜歡怎樣的工作方式，然后采取對策。二是要培養(yǎng)員工的特殊技能。每一個團隊成員身上都有自己的閃光點， 管理者要不斷挖掘他們的閃光點，培養(yǎng)員工的優(yōu)勢，使他們真正成為行家里手。三是要與離職員工進行坦誠交流，了解他們離職的原因并采取措施解決問題，避免人才的繼續(xù)流失。四是讓員工描述理想的工作環(huán)境。員工對于理想的追求反映了他們的職業(yè)傾向，也正是管理者給予支持的地方。
2、 要根據(jù)員工的特點，進行詳細(xì)分類，對癥下藥,有針對性地給予激勵和幫助。
一是對于指揮型的員工。由于這些員工以自我為中心，對管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任，辦事客觀，重事不重人，務(wù)實并講究效率，喜歡獎賞，重視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。對這樣的員工，我們要積極支持他們的工作目標(biāo)，贊揚他們的工作效率。幫助他們通融人際關(guān)系，讓他們在工作中自己彌補不足，而不要指責(zé)他人。要避免讓效率低下和優(yōu)柔寡斷的人去拖他們的后腿。要容忍他們不請自來的幫忙，巧妙地安排他們的工作，使他們的工作有一定的自主性。
二是對于關(guān)系型員工。由于關(guān)系型員工，重人不重事，善于處理人際關(guān)系，為人隨和樂觀，很少盛氣凌人，不喜歡競爭和沖突，做決定時有時有些優(yōu)柔寡斷，有時不愿承擔(dān)壓力和責(zé)任，他們希望能夠受到別人的關(guān)注，沒有觀眾，他們是不能夠努力工作的。鑒于這種情況，我們要主動關(guān)心他們的生活，讓他們感受到重視和尊重，與他們開展談心談話時要注意溝通的技巧，避免讓他們感覺受到拒絕，盡量為他們提供安全感。由于他們比較缺乏責(zé)任心，所以安排給他們工作時，一定要強調(diào)完成工作任務(wù)對于團隊和團隊成員的重要性，向他們指明不完成工作對他人的影響。
三是對于智力型員工。他們智慧、博學(xué)，偏好思考，富有探索精神，對事情的來龍去脈總是刨根問底。所以要充分發(fā)揮他們的這些優(yōu)點，要充分肯定他們的思考能力，對他們分析問題的能力表示感興趣。在他們思考問題時不要打擾他們。工作要適當(dāng)表揚他們的一些發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)意，而避免直接批評他們，因為對有知識的人，暗示和提醒就能很好地啟發(fā)他們發(fā)現(xiàn)自己的錯誤，并不斷修正自己的工作目標(biāo)。
四是對于工兵型員工。因為他們是天生的執(zhí)行者，樂于從事單調(diào)重復(fù)性的工作，缺乏創(chuàng)意，做熟悉的工作會讓他們感到穩(wěn)定和踏實，他們忠誠可靠，守紀(jì)律，清楚自己的職責(zé)，只做分內(nèi)的事情，而且只要自己應(yīng)得的那份報酬。所以作為管理者，要大力支持他們的工作，經(jīng)常鼓勵他們的認(rèn)真態(tài)度和敬業(yè)精神，給予他們應(yīng)得的工作報酬，適當(dāng)獎勵他們的勤奮。在他們遇到困難時，要多給他們出主義、想辦法。
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