研發(fā)項(xiàng)目管理——平衡之道

    公司管理層和項(xiàng)目經(jīng)理無時(shí)無刻不面臨著在項(xiàng)目中取舍的問題：又想做功能齊全、性能優(yōu)異的產(chǎn)品，可又面臨有限的時(shí)間、有限的資源、有限的成本。在這些方面應(yīng)該如何權(quán)衡呢？ 

司空見慣的一幕

陳云飛在辦公室翻看著上周剛拿到的天翔TNX20產(chǎn)品定型驗(yàn)收報(bào)告，長舒一口氣，項(xiàng)目終于結(jié)束了，但思緒卻不由自主地回想起這9個月來的一幕幕。天翔TNX20是給通達(dá)電子公司完全重新開發(fā)的一款MP3機(jī)，原計(jì)劃在國慶前就定型量產(chǎn)，但直到上周才完成，在原計(jì)劃6個月的基礎(chǔ)上推遲了3個月。期間項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整了三次，每次客戶都抱怨連天，老板的臉色難看之極，項(xiàng)目組成員也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲憊，心力交瘁。作為項(xiàng)目經(jīng)理，這幾年來負(fù)責(zé)過公司很多重大項(xiàng)目的開發(fā)，按時(shí)完成的項(xiàng)目幾乎沒有。雖然老板也頗有微詞，但始終沒有指責(zé)過自己。一方面因?yàn)樽约焊S老板多年，成績頗多；另一方面，更重要的是，很多項(xiàng)目的延期責(zé)任不在自己。比如這次的TNX20項(xiàng)目，通達(dá)電子要求的功能太多，后來還是他們主動將一些次要功能去掉。因?yàn)楣ぷ鲝?qiáng)度太大，連續(xù)加班近3個月，項(xiàng)目組成員情緒很大，最后還是自己找老板深談了一次，老板才答應(yīng)讓大家休息了兩天……。

正想著，老板王總推門進(jìn)來，一疊資料放在桌上，“老陳啊，這是上周剛簽的單，你先看看，大概需要多長時(shí)間？”這是一款老產(chǎn)品的改進(jìn)，增加了較多功能，客戶要求3個月出樣機(jī)，5個月定型?！巴蹩偅@么多要求時(shí)間可能不夠啊?！崩习灞硎荆骸拔以詾槟銜f3到4個月就搞完呢。合同已經(jīng)簽了，你必須在5個月內(nèi)搞定它?？蛻粢s在五一節(jié)前上市，錯過了五一，我們也不用做了?！?/P>

陳云飛心里暗想，看來又是一個Mission Impossible，但嘴上還是忍不住說，“這不可能啊，現(xiàn)在承諾下來，到時(shí)實(shí)在要推遲了，客戶那里也不好交待啊?！?/P>

老板遲疑了一下，語氣松懈了一點(diǎn)，“這個項(xiàng)目不能推遲啊，你先好好看看，要什么資源隨時(shí)來找我，我一定全力會支持?！?/P>

老板說完，邁著步走了，陳云飛卻陷入了沉思，又是一個Deadline。該怎么辦呢？
上面一幕，相信對于很多老板和項(xiàng)目經(jīng)理來說都司空見慣：產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的Deadline已經(jīng)確定的情況下，采取怎樣的手段有助于保證項(xiàng)目時(shí)間目標(biāo)達(dá)成呢？除了面臨這樣的問題外，企業(yè)通常還面臨哪些問題？

大家常說：“客戶需求又改變了”，“項(xiàng)目中唯一不變的就是變”，“客戶總是很強(qiáng)勢，他們提出的要求，我們沒辦法拒絕”。變是客觀規(guī)律，項(xiàng)目組無法拒絕改變。那么，當(dāng)這種變化發(fā)生時(shí)，項(xiàng)目組成員應(yīng)該考慮哪些因素并據(jù)此制定應(yīng)對措施？

公司內(nèi)部已經(jīng)有一套產(chǎn)品開發(fā)流程，但是不同的項(xiàng)目都走這個流程，非常繁瑣，于是大家都不按照這個流程執(zhí)行。這該怎么辦？

……

公司管理層和項(xiàng)目經(jīng)理無時(shí)無刻不面臨著在項(xiàng)目中取舍的問題：又想做功能齊全、性能優(yōu)異的產(chǎn)品，可又面臨有限的時(shí)間、有限的資源、有限的成本。在這些方面應(yīng)該如何權(quán)衡呢？為了解決上面這些問題，我們先來看看研發(fā)項(xiàng)目管理面臨哪些方面的平衡。

平衡的要素

1．項(xiàng)目干系人要求與期望的平衡。

根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI的定義：項(xiàng)目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動中去，以滿足或超過項(xiàng)目干系人的要求和期望。項(xiàng)目干系人俗稱項(xiàng)目利益相關(guān)人，是能夠影響項(xiàng)目執(zhí)行好壞或被項(xiàng)目的執(zhí)行好壞所影響的人?？蛻?、產(chǎn)品與服務(wù)的最終用戶、公司管理高層、部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員等都是項(xiàng)目干系人。面對如此眾多的項(xiàng)目干系人，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的第一責(zé)任人，應(yīng)該識別出對項(xiàng)目具有重大影響的項(xiàng)目干系人，并了解他們關(guān)于該項(xiàng)目的期望以便在不同期望之間進(jìn)行平衡。

通常，客戶或者產(chǎn)品的最終使用者，希望項(xiàng)目能帶來性價(jià)比最高的產(chǎn)品，而非單一的功能最強(qiáng)或者價(jià)格最便宜。而管理高層作為該項(xiàng)目的投資方，希望最高的利潤/利潤率，而非單純的成本最低。

項(xiàng)目成員則包括技術(shù)開發(fā)人員、采購人員、市場/業(yè)務(wù)人員、生產(chǎn)人員、客服人員以及其他人員如財(cái)務(wù)、質(zhì)量保證人員。項(xiàng)目成員的期望除了新酬，還有何期望？

技術(shù)開發(fā)人員希望從完成項(xiàng)目的過程中掌握新的技術(shù)，他們愿意嘗試新的解決方案，應(yīng)用新的開發(fā)工具，選擇新的器件。但采購人員卻很關(guān)心新產(chǎn)品開發(fā)中器件的可采購性問題。生產(chǎn)人員不希望接受外觀漂亮但很難加工裝配的產(chǎn)品，因?yàn)檫@樣的產(chǎn)品生產(chǎn)效率會很低。不過銷售人員卻希望外觀更漂亮，產(chǎn)品能夠盡可能地吸引客戶的眼球從而降低銷售人員推銷的難度。品質(zhì)保證人員希望開發(fā)人員按照公司的產(chǎn)品開發(fā)流程工作，但開發(fā)人員卻認(rèn)為流程會降低效率……

可見，矛盾在這些項(xiàng)目干系人之間始終存在。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的責(zé)任人，則承擔(dān)了識別和管理他們期望的重任，最終在這些期望與要求之間找到一個最佳的平衡點(diǎn)。

2． 時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍之間的平衡。

識別出項(xiàng)目干系人后，項(xiàng)目經(jīng)理需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)明確所有項(xiàng)目干系人在范圍（Scope）、時(shí)間（Time）、成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）等方面的期望，并在所有項(xiàng)目干系人之間就此達(dá)成共識。這四個方面就構(gòu)成了項(xiàng)目約束三角形，這也代表著項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。
項(xiàng)目管理是目標(biāo)管理。一般，項(xiàng)目目標(biāo)是通過明確項(xiàng)目的起止時(shí)間、項(xiàng)目成本和要達(dá)到的質(zhì)量要求來界定。如果產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的功能點(diǎn)越多，項(xiàng)目工作內(nèi)容越多，則所耗費(fèi)的時(shí)間越長，投入成本也越高,一般而言，質(zhì)量會隨著產(chǎn)品功能的增加而下降。

假設(shè)項(xiàng)目范圍和產(chǎn)品功能S保持一定，QCT會如何變化呢？如下圖所示，為了達(dá)到較高質(zhì)量目標(biāo)，勢必進(jìn)行更多的測試與評審等質(zhì)量控制活動，耗費(fèi)更長的時(shí)間和更多的開發(fā)成本。

因此，QCTS在成為項(xiàng)目經(jīng)理開展工作的約束的同時(shí)，也成為其在面對問題時(shí)，需要考慮的四個方面，甚至成為與相關(guān)干系人談判并取得平衡的手段。

我曾指導(dǎo)過這樣一個項(xiàng)目：某移動運(yùn)營商為了在5.17國際電信日推出一種移動增值服務(wù)，要求供應(yīng)商在2月之內(nèi)完成任務(wù)。供應(yīng)商公司首先分析運(yùn)營商在該項(xiàng)目上最關(guān)注什么？毫無疑問是時(shí)間。運(yùn)營商無法承受在5月17日推不出新服務(wù)的結(jié)果，因此其在QCS三個方面應(yīng)該有談判余地，因此他們向運(yùn)營商提出了兩個要求：首先，減少產(chǎn)品需求。該產(chǎn)品使用者包括：運(yùn)營商內(nèi)部用戶、運(yùn)營商的客戶(終端用戶)。因此供應(yīng)商提出在5月17日前確保終端用戶的使用功能完全實(shí)現(xiàn)，內(nèi)部用戶的需求按照卡諾模進(jìn)行優(yōu)先級排序，在5月17日前實(shí)現(xiàn)基本功能。其次，降低驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。減少部分單元/單板的測試工作，但在保持產(chǎn)品級技術(shù)評審的基礎(chǔ)之上，增加部分關(guān)鍵模塊的專項(xiàng)評審，并邀請客戶參加。同時(shí)還提出了補(bǔ)充方案：在5.17正式投入運(yùn)營之后，一個月內(nèi)，將為運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)前期未完成的功能，并且提高產(chǎn)品質(zhì)量到最初的要求。面對如此全面的方案，該運(yùn)營商無法拒絕，欣然與供應(yīng)商簽訂了合同。

3． 人、過程、技術(shù)與工具之間的平衡。

企業(yè)任一方面的管理能力都依賴于三種要素的有效組合：人、過程、技術(shù)與工具。項(xiàng)目運(yùn)作與之類似。

當(dāng)項(xiàng)目組成員有豐富的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)的流程可以相對較粗，一般可在節(jié)點(diǎn)處進(jìn)行控制，里程碑的設(shè)置也可適當(dāng)減少；反之，當(dāng)項(xiàng)目成員缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理無疑應(yīng)考慮增加更多的控制手段（如子評審、過程監(jiān)控等），以避免成員在錯誤的路線上溜得太遠(yuǎn)。當(dāng)面對不同個性、不同技能、不同專業(yè)的項(xiàng)目成員和其他項(xiàng)目干系人時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理采用的管理和溝通手段也截然不同。當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)墓ぞ咦鳛楣芾硎侄螘r(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理對人和過程的關(guān)注程度也可隨之減少。例如，項(xiàng)目組采用配置管理工具作為開發(fā)文檔的版本和基線管理工具時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理對于流程中要求的文檔的管理就可以交由該系統(tǒng)完成；又比如，如果采用IT化的評審流程，當(dāng)每次進(jìn)行評審時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理僅需重點(diǎn)關(guān)注評審的對象，而可以將評審過程的監(jiān)控交由系統(tǒng)，或者授權(quán)項(xiàng)目助理完成?？梢姽ぞ叩倪\(yùn)用，對于項(xiàng)目經(jīng)理的管理有很大的促進(jìn)作用。

項(xiàng)目管理平衡思想在實(shí)際中的應(yīng)用

從上文可以看出，良好的項(xiàng)目管理就是在項(xiàng)目干系人要求與期望之間平衡；在時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍之間平衡；在人、過程、技術(shù)與工具之間平衡。依賴于這些平衡的要素，當(dāng)面對項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理就如同掌握了項(xiàng)目管理的“點(diǎn)金棒”，擁有了提出有效解決方案的利器。

下面我們就以開篇所展示的場景為例，來看看如何應(yīng)用項(xiàng)目管理平衡之道來解決研發(fā)項(xiàng)目中的常見問題之一：在項(xiàng)目時(shí)間目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下如何采取行動來幫助時(shí)間目標(biāo)達(dá)成？

1．項(xiàng)目成員加班趕工。

毫無疑問，這是企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理采用的最普遍的方法。殊不知，加班趕工能夠爭取時(shí)間，但危害同樣多多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，研發(fā)人員長期加班超過兩周以上，研發(fā)士氣低落，研發(fā)效率將下降20-30%。因此有不少高效企業(yè)，面臨必須加班的時(shí)刻，也不允許長期加班，因?yàn)榈貌粌斒АＩ踔劣衅髽I(yè)專門撥款作為項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)，要求項(xiàng)目經(jīng)理在加班過程中，帶領(lǐng)項(xiàng)目成員出去Happy，正所謂有張有弛。長期加班將給項(xiàng)目質(zhì)量帶來重大影響。毫無疑問，長期加班傳遞著一種信號：時(shí)間第一。而質(zhì)量如何得到保證呢？依靠后期的測試、修改、再測試、再修改來保證。正所謂：沒時(shí)間一次把事情做正確，卻有時(shí)間不斷的返工。

因此對于加班的應(yīng)用，應(yīng)考慮“度”。

2．增加項(xiàng)目成員。

加班不是唯一手段，那我們增加人手。這又成了企業(yè)想要的靈丹妙藥。首先，在研發(fā)型企業(yè)里，人手始終緊張。HR不斷招聘，仍然無法滿足新項(xiàng)目上馬對人員的需求。在研發(fā)型企業(yè)里，人員“短缺”是正常，人員充裕才是“不正?！?。因此，一旦項(xiàng)目時(shí)間壓力凸顯，項(xiàng)目經(jīng)理就想通過增加人手的方法來解決時(shí)間問題，非可以常用的方法。

3． 需求平衡。

當(dāng)我們在人手和加班兩方面進(jìn)退兩難的時(shí)候，還有其他可以采取的方法來幫助我們達(dá)成項(xiàng)目時(shí)間目標(biāo)嗎？當(dāng)時(shí)間目標(biāo)成為項(xiàng)目最重要約束的時(shí)候，通過平衡需求可以助一臂之力。只不過，客戶決不會簡單地同意刪減需求。這時(shí)可采用卡諾模型來幫助我們說服我們“頑固的”客戶。

卡諾模型是一種需求優(yōu)先級分析方法。它將客戶需求分為三類：基本型需求、期望型需求、興奮性需求。

基本型需求代表著產(chǎn)品的必備功能，是不言而明的功能。比如手機(jī)必須能夠打電話，電視機(jī)必須能夠播放電視信號等。當(dāng)產(chǎn)品具備了這些不言而明的功能，客戶并不會因此而滿意；相反，一旦產(chǎn)品不具備這些功能，客戶則肯定不滿意。

興奮性需求則完全相反。如果產(chǎn)品滿足了這類型需求，客戶的滿意程度會因此提高；如果產(chǎn)品不滿足這些需求，客戶也會覺得很正常，不會因此而不滿意。
西南地區(qū)出產(chǎn)紅薯，農(nóng)民朋友的洗衣機(jī)不僅要洗衣服，還用來洗紅薯，但由于“洗衣機(jī)不是為洗紅薯而發(fā)明的”，因此洗衣機(jī)排水管被藤蔓泥巴阻塞就成了常事。據(jù)說國內(nèi)某知名家電廠商為此專門開發(fā)了針對農(nóng)村市場的可以洗紅薯土豆的洗衣機(jī)。這難道不是讓農(nóng)民朋友興奮的功能嗎？

期望型需求則成了產(chǎn)品開發(fā)商的競爭要地。這是區(qū)分產(chǎn)品優(yōu)秀與否的重要部分。產(chǎn)品滿足期望型需要越多，客戶的滿意度越高；滿足得越少，客戶的滿意度越低。幾乎成線性相關(guān)。

而且，這三種需求還可以轉(zhuǎn)化。隨著時(shí)代進(jìn)步，以前的興奮型會轉(zhuǎn)化為期望型，甚至成為必需滿足的要求。因此，在分析客戶需求的優(yōu)先級時(shí)，因考慮時(shí)間要素。

可見，當(dāng)項(xiàng)目面臨時(shí)間壓力時(shí)，需求排序可以成為縮短時(shí)間進(jìn)度的重要手段，也只有進(jìn)行有效的需求排序，客戶也才可能贊同刪除部分低優(yōu)先級需求來確保時(shí)間目標(biāo)達(dá)成。

4． 質(zhì)量平衡。

正如前面的需求平衡一樣，質(zhì)量平衡也可成為項(xiàng)目經(jīng)理在時(shí)間壓力下的手段之一。不過，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量是任何企業(yè)的根本責(zé)任，希望這不會成為項(xiàng)目組開發(fā)低質(zhì)量產(chǎn)品的借口。

5． 外包。

外包正成為時(shí)下研發(fā)領(lǐng)域時(shí)髦的字眼。外包對于縮短開發(fā)周期效果顯著，因?yàn)橥獍菍I(yè)分工的結(jié)果。不過外包也有缺點(diǎn)，如利潤轉(zhuǎn)移，管理難題等。

6． 流程裁剪。

企業(yè)普遍號稱自己公司內(nèi)部有流程，只不過，有多少企業(yè)會嚴(yán)格按照該流程來執(zhí)行呢？我在對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多公司的流程基本就是“擺設(shè)”。除了因?yàn)楣緵]有嚴(yán)格要求、有要求但沒有QA（流程規(guī)范性的檢查）、員工未接受過流程培訓(xùn)、流程本身不合理之外，員工反映較多的是：流程太麻煩。

現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品開發(fā)類型多種多樣，怎么可能會有一個“包打天下”的流程呢？現(xiàn)在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)模式既有OBM（自主品牌制造商）、又有ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）、OEM（原始設(shè)備制造商）業(yè)務(wù)；產(chǎn)品開發(fā)類型既有全新產(chǎn)品開發(fā)、衍生/改進(jìn)產(chǎn)品、Costdown產(chǎn)品、特定規(guī)格改變類型等；還有多種多樣的產(chǎn)品線。一個流程當(dāng)然不能適應(yīng)各種不同情況。因此，為了適應(yīng)不同的開發(fā)型態(tài)，有些企業(yè)又走上了另一個極端，那就是針對不同的開發(fā)型態(tài)建立不同的流程。殊不知，建立、維護(hù)、優(yōu)化這些流程的成本有多高？更為重要的是，公司員工可能會面臨今天執(zhí)行這個流程明天執(zhí)行那個流程的窘境，開發(fā)效率必然下降。

面對多樣的開發(fā)型態(tài)，最好的辦法就是在公司層面建立標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品開發(fā)流程和針對不同開發(fā)型態(tài)建立基于標(biāo)準(zhǔn)流程的流程裁剪規(guī)范。這樣的話，開發(fā)項(xiàng)目組選擇流程就有了統(tǒng)一的原則與標(biāo)準(zhǔn)，可以做到在“規(guī)范與效率”、“質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)”之間的有效平衡。

特別是當(dāng)項(xiàng)目Deadline成為一個強(qiáng)約束時(shí)，流程裁剪是一個非常好的有助于時(shí)間目標(biāo)達(dá)成的途徑。流程裁剪規(guī)范為項(xiàng)目組提供了裁剪的原則和標(biāo)準(zhǔn)，避免了隨意的刪減。比如，某一特定項(xiàng)目為了趕進(jìn)度，決定降低測試覆蓋度以節(jié)約時(shí)間。但是減少測試工作將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量無法得到保證，因此項(xiàng)目組應(yīng)該增加更多的子評審活動以便發(fā)現(xiàn)更多的潛在問題，避免因?yàn)闇p少了測試而帶來產(chǎn)品質(zhì)量的下降。

這才是裁剪，而非裁減！

7． 流程的異步并行。

當(dāng)遇到項(xiàng)目時(shí)間壓力很大時(shí)，可以將以前串行的活動改為異步并行，將有效縮短產(chǎn)品/項(xiàng)目的開發(fā)周期。很多情況下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會有明確的分工：硬件、軟件、采購、市場。其并行工作將大大縮短產(chǎn)品交付/上市的周期。

那么在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)來看，該如何異步并行呢？這首先要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠?qū)a(chǎn)品/項(xiàng)目進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆纸?。將產(chǎn)品分解為三個部分組件A、組件B、組件C，那么就可以首先完成組件A的需求分析，然后同時(shí)開始組件B的需求分析和組件A的設(shè)計(jì)工作，依次類推。

在應(yīng)用這種方法進(jìn)行異步并行時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

首先，產(chǎn)品應(yīng)能夠分解為更小的組件/子系統(tǒng)，并且這些組件/子系統(tǒng)必須相對獨(dú)立，相互之間的影響較小。如果相互關(guān)系緊密，可能出現(xiàn)嚴(yán)重的返工事件。

另外，異步并行需要投入更多的人力資源，以便同時(shí)開展工作。
先分析再設(shè)計(jì)后實(shí)現(xiàn)的開發(fā)方式——終極手段

產(chǎn)品開發(fā)是具有本質(zhì)規(guī)律的，這些規(guī)律不應(yīng)該被打破。無數(shù)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和數(shù)據(jù)告訴我們，產(chǎn)品開發(fā)在總體上應(yīng)該遵循“先分析、再設(shè)計(jì)、后開發(fā)”的過程。這是一種“謀定而后動”的開發(fā)模式，筆者稱之為產(chǎn)品開發(fā)中這“紙上談兵”。

下圖說明這一點(diǎn)。H公司4年來產(chǎn)品開發(fā)周期顯著下降。從圖上可以看出，最大的差別就在于概念階段與計(jì)劃階段所占整個開發(fā)周期的比例顯著增加。在1999年，H公司的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目普遍很快就進(jìn)入開發(fā)階段，這樣做大家都能夠很快看到了成型的產(chǎn)品，似乎就可以早一點(diǎn)“開慶功宴”。但是可以預(yù)料的是后期階段問題百出，只能依賴于不斷地返工來查缺補(bǔ)漏。

顯然，I公司采取了與H公司完全不同的策略，它的概念階段（明確產(chǎn)品包需求）和計(jì)劃階段（明確產(chǎn)品的總體設(shè)計(jì)方案和產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格）幾乎占了整個開發(fā)周期的40-60%，這反而是一種“磨刀不誤砍柴功”的做法。

上面這八個手段只是基于項(xiàng)目管理的三個平衡三角形所演化出來的應(yīng)對Deadline的部分方法。三個平衡三角形不僅點(diǎn)明了項(xiàng)目管理的精髓，也同時(shí)為我們提供了很好的解決問題的思考出發(fā)點(diǎn)，幫助我們在面對項(xiàng)目困境時(shí)能夠全面地思考和權(quán)衡，以找到最好的問題解決之道。

AMT睿創(chuàng)團(tuán)隊(duì)由華為、IBM、英特爾等多家知名企業(yè)資深高管共同發(fā)起，兼具國際化管理視野和對中國市場的深刻認(rèn)識，為企業(yè)提供高質(zhì)量的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)并進(jìn)行創(chuàng)新管理實(shí)踐研究?；趫F(tuán)隊(duì)過去在產(chǎn)品創(chuàng)新管理方面的成功實(shí)踐，首次提出以產(chǎn)品全生命周期創(chuàng)新為主要線索提供咨詢服務(wù)，主要包括基于市場管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃、組織與業(yè)務(wù)平臺架構(gòu)、集成產(chǎn)品管理體系和集成技術(shù)預(yù)研管理體系四大咨詢服務(wù)內(nèi)容。

作者： 佚名 ；資料來源: AMT《前沿論叢》 作者：劉銘 ；錄入時(shí)間： 2011年5月24日