宗申集團(tuán)的高層裂變

●案例分析
　　宗申集團(tuán)的高層出走實(shí)際是一個(gè)家族企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)發(fā)生的一種裂變，這種裂變不啻中國(guó)獨(dú)有。我們先來(lái)看阿迪達(dá)斯的故事。一戰(zhàn)后，阿道夫·達(dá)斯勒和魯?shù)婪颉み_(dá)斯勒在德國(guó)開(kāi)始了他們的制鞋事業(yè)，創(chuàng)業(yè)者是哥哥阿道夫（昵稱"阿迪"），弟弟負(fù)責(zé)銷售。在經(jīng)歷了初期的慘淡經(jīng)營(yíng)后，1936年公司開(kāi)始走上快速發(fā)展的道路，在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上威風(fēng)八面。1949年，兄弟倆因?yàn)榉N種原因鬧翻，弟弟魯?shù)婪驇ё吡艘话氲脑O(shè)備，在城市的另一端創(chuàng)建了彪馬（Puma）公司，而哥哥則將原有的公司改名為阿迪達(dá)斯（Adidas）。

　　也有平靜分手的。1918年，松下幸之助創(chuàng)建了松下公司，當(dāng)時(shí)只有5個(gè)人與他同舟共濟(jì)，其中就有他太太和內(nèi)弟井植歲。后來(lái)，隨著公司的發(fā)展，井植歲決定單飛，而松下也成人之美，扶井植歲走了一程，這樣才有了今天與松下一樣的世界級(jí)企業(yè)三洋電機(jī)。

　　因此，宗申的案例并非太陽(yáng)底下的新鮮事，關(guān)鍵是這個(gè)事情對(duì)宗申集團(tuán)意味著什么？對(duì)中國(guó)類似的民營(yíng)家族企業(yè)又意味著什么？如果高層的動(dòng)蕩實(shí)在不可避免的話，如何才能讓這種動(dòng)蕩的代價(jià)變得小一點(diǎn)？這才是我們這個(gè)案例分析的目的。

　　出走原因的分析

　　宗申忽略了對(duì)人才的尊重 某防腐廠的"贏家必勝"認(rèn)為，"宗申在分股份時(shí)私大于公，忽略了企業(yè)尊重人才的法則"。某林業(yè)學(xué)院的"徐華文"在分析了宗申高層的持股情況后直言，"兩兄弟能力不相上下，回報(bào)卻有天壤之別，這使宗慶覺(jué)得他所做出的貢獻(xiàn)與回報(bào)不對(duì)等，產(chǎn)生心理上的不平衡"。長(zhǎng)沙某科技公司的"好糊涂"進(jìn)一步指出，"宗申集團(tuán)不僅失去了一個(gè)能夠掌握銷售全局的靈魂人物，更多了一個(gè)比宗申還要熟悉宗申的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且宗慶似乎還可以搶走宗申原有的銷售網(wǎng)絡(luò)"。

　　個(gè)人價(jià)值未得到承認(rèn) 某科技公司的"麥田99"從人在企業(yè)中的成長(zhǎng)過(guò)程論述道："隨著年齡的增長(zhǎng)，對(duì)人生的認(rèn)識(shí)也會(huì)出現(xiàn)一些微妙的變化，左宗慶期望被肯定的需要漸漸增強(qiáng)。"某公司的"湖南老高"也附和了這一看法，"并不完全是金錢的問(wèn)題，是對(duì)貢獻(xiàn)的承認(rèn)問(wèn)題，左宗慶的出走很大程度上是因?yàn)闆](méi)有得到承認(rèn)"。

　　企業(yè)發(fā)展的必然 不少網(wǎng)友對(duì)宗慶的出走并不覺(jué)得意外，他們普遍對(duì)此持"合久必分，分久必合"的看法。廈門某開(kāi)關(guān)公司的"ZTY"稱，"這不是一場(chǎng)風(fēng)波，而是企業(yè)管理的提高和企業(yè)資產(chǎn)的重新組合"。合肥某集團(tuán)公司的"雞芯閣"也響應(yīng)道，"創(chuàng)業(yè)初期矛盾并不突出，或被其他問(wèn)題所掩蓋，當(dāng)企業(yè)做大后，矛盾可能就回避不了"，因此分道揚(yáng)鑣就難免了。這部分網(wǎng)友認(rèn)為對(duì)此事沒(méi)什么大不了的，"天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧"。

　　道不同不相為謀 觀念相左在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的初期可能還不不太明顯，而規(guī)模擴(kuò)大后，難免就會(huì)暴露出來(lái)。特別在家族企業(yè)里，一股獨(dú)大的人往往有著決定性的話語(yǔ)權(quán)，而在這時(shí)，如果其他成員對(duì)公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)等原則問(wèn)題有不同的想法，而這種不同又不能彌合的話，另起爐灶未必就不是一個(gè)好的選擇。另外的一種可能性也是有的，那就是隨著自己的成長(zhǎng)，單飛的愿望越來(lái)越強(qiáng)烈，就像我們看到流行歌壇的樂(lè)隊(duì)組合后來(lái)單飛的不少，有闖出一片天地的，也有就此銷聲匿跡的。

　　宗申應(yīng)該怎么辦

　　鐵打營(yíng)盤 香港中文大學(xué)的教授郎咸平在分析國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，提出了一個(gè)"中餐館思維"和"麥當(dāng)勞思維"的概念。他說(shuō)，在中餐館，老板迷信大廚，大廚的獨(dú)門絕活是秘不可宣的，因此大廚在，生意就好，一旦大廚另謀高就，餐館的生意就一落千丈了；在麥當(dāng)勞就不會(huì)發(fā)生"離了紅蘿卜就做不了席"的情況，因?yàn)辂湲?dāng)勞有一套做菜的程序和制度，細(xì)到鹽放多少都有嚴(yán)格規(guī)定。沒(méi)有可以遵循的制度和做事的方法，是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的一道死穴。

　　宗申集團(tuán)如想擺脫目前的困境，應(yīng)該借此機(jī)會(huì)進(jìn)行公司治理，北京某科技咨詢公司的"gaopeng"說(shuō)："宗申必須進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，思考的內(nèi)容包括：適合自己的文化是什么？企業(yè)的結(jié)構(gòu)該怎樣？?jī)?nèi)部的制度和利益機(jī)制該如何建立？"搞清楚了這些問(wèn)題，企業(yè)才能打造鐵打的營(yíng)盤，有了這個(gè)基礎(chǔ)，流水的兵再多，也帶不走企業(yè)的靈魂。

　　淡化家族經(jīng)營(yíng)色彩 縱觀全球，家族企業(yè)的數(shù)量不在少數(shù)，全球著名的傳媒公司、德國(guó)的貝塔斯曼至今仍是家族企業(yè)。但同很多中國(guó)的家族企業(yè)不同，國(guó)外的家族企業(yè)是通過(guò)家族控股或信托的方式來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制，但并不干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，也就是說(shuō)，家族如有能人，那就由家族的人來(lái)管理；如果家族里的人不擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)，也可以委托他人進(jìn)行管理，家族僅在關(guān)鍵問(wèn)題，如涉及上市、收購(gòu)和合并等問(wèn)題上才出面表態(tài)，這就是委托-代理制。

　　左宗申能在二十多年的時(shí)間里把一個(gè)普通的摩托車企業(yè)發(fā)展到年銷售額上億的企業(yè)，他肯定是能人，但是不是他的家族里每個(gè)人都是能人呢？左宗申何不借此機(jī)會(huì)定個(gè)"蕭規(guī)"，好讓后人"曹隨"呢？

　　穩(wěn)定銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶 "好糊涂"開(kāi)出的藥方是，"宗申發(fā)展了這么多年，銷售渠道方面有一定的忠誠(chéng)度，因此要主動(dòng)出擊，向那些實(shí)力雄厚、與宗申有多年合作的代理商提供更多優(yōu)惠"。江西某移動(dòng)公司的"旺旺"也坦言，"宗申的客戶必定部分地流到宗慶去，宗申應(yīng)密切關(guān)注客戶的反應(yīng)，主動(dòng)同大客戶取得聯(lián)系，進(jìn)行感情溝通"。

　　利用品牌的力量 "好糊涂"相信，"可以利用宗申的品牌聲譽(yù)，突出宗申的品質(zhì)，避免給用戶造成和宗慶雷同的印象"。宗慶集團(tuán)剛一成立，就為其產(chǎn)品定位"安全"，言下之意就是宗申不那么"安全"。面對(duì)這一挑戰(zhàn)，宗申可以大肆渲染其擁有的世界級(jí)摩托車隊(duì)-宗申車隊(duì)來(lái)回應(yīng)。宗申最大的優(yōu)勢(shì)就是品牌，而要達(dá)到宗申摩托的高度，宗慶摩托還有很長(zhǎng)的路要走。深圳某食品公司的"ATSE"告誡宗申集團(tuán)不能自亂陣腳，應(yīng)該"更多地致力于品牌的建設(shè)，當(dāng)顧客對(duì)一個(gè)品牌產(chǎn)生好感的時(shí)候，會(huì)忽略新的品牌"。

　　案例聚焦：宗申集團(tuán)如何面對(duì)高層出走事件？

　　2003年2月，重慶宗申集團(tuán)副總裁、左宗申的弟弟左宗慶突然辭職，幾天后卻在“宗慶機(jī)車有限公司”的掛牌儀式上持刀剪彩。

　　宗申集團(tuán)是從左宗申在1982年開(kāi)的一個(gè)摩托車修理鋪起家的，而現(xiàn)在，宗申集團(tuán)這個(gè)家族企業(yè)是世界上最大的摩托車生產(chǎn)企業(yè)之一。宗申集團(tuán)擁有中國(guó)第一個(gè)世界級(jí)的摩托車隊(duì)，2002年還贏得了世界摩托車耐力賽的冠軍。

　　左宗慶與哥哥左宗申在創(chuàng)業(yè)的20多年里一直如影隨形，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展功不可沒(méi)。作為負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總裁，左宗慶幫助集團(tuán)爭(zhēng)取到了進(jìn)出口權(quán)，組建了宗申進(jìn)出口公司，當(dāng)年宗申的產(chǎn)品就出口到了14個(gè)國(guó)家。他還對(duì)原有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了大的改造，跑遍了全國(guó)50多個(gè)分公司與眾多經(jīng)銷商，大力推行倉(cāng)儲(chǔ)式銷售、集團(tuán)化配送和電子商務(wù)，引進(jìn)了一系列現(xiàn)代物流運(yùn)作模式。宗申2002年銷售量達(dá)100萬(wàn)輛，銷售收入達(dá)6億美元。

　　外界對(duì)左宗慶的離去有種種猜測(cè)。有業(yè)界知情人士稱，他的出走是因?yàn)樽笞趹c認(rèn)為自己持有的股份太少，與他的實(shí)際地位與工作不相符，多次對(duì)左宗申提出要求增加而未果。出走前，宗申占集團(tuán)股份的80%，其夫人占10%，其夫人之兄占4%，之弟占3%，宗慶也僅占3%。此外，左宗慶在營(yíng)銷上與哥哥的意見(jiàn)相左，左宗申有著外露的性格。在宗申集團(tuán)，也有人以此來(lái)解釋左宗慶的離開(kāi)。還有一種解釋是，此次事件是左宗申要淡化宗申集團(tuán)家族化經(jīng)營(yíng)色彩的斷臂之舉。但是兄弟二人面對(duì)媒體時(shí)對(duì)這一話題均不愿深談，一副諱莫如深的模樣。

　　經(jīng)歷此次風(fēng)波之后，左宗申認(rèn)為，左宗慶的離開(kāi)“不會(huì)對(duì)集團(tuán)有什么影響”。然而根據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)（AMA）的相關(guān)報(bào)告，對(duì)于雇員的流失，企業(yè)是要承擔(dān)成本的。替換一名普通雇員的成至少相當(dāng)于其全年薪酬的30%，對(duì)于技能緊缺的崗位，此項(xiàng)成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。離職成本、崗位空缺成本、替換成本、損失的生產(chǎn)率成本等等都是企業(yè)必須承擔(dān)的。

　　另一個(gè)事實(shí)就是，此次出走事件使宗申集團(tuán)多了一位知己知彼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。眼下左宗慶組建的宗慶機(jī)車有限公司仍舊生產(chǎn)摩托，注冊(cè)資本1000萬(wàn)，打出的賣點(diǎn)是“安全”。并且一組建就號(hào)稱是一家“新型民營(yíng)股份制現(xiàn)代企業(yè)”，“匯集了一大批管理、研發(fā)的精英，走職業(yè)化經(jīng)營(yíng)的路子”。3月份該公司投資5億元在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)5萬(wàn)平方米的摩托工業(yè)園，產(chǎn)品開(kāi)始出口東南亞。至于與宗申集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)，“那是不可避免的”，左宗慶說(shuō)。

作者： 佚名 ；資料來(lái)源: 人力資源資料 ；錄入時(shí)間： 2007年12月29日