應(yīng)對急單及降低庫存的拉動生產(chǎn)計劃

● 課程背景
    拉動生產(chǎn)計劃和物流控制是一個企業(yè)“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物流運作的總調(diào)度和命脈，統(tǒng)籌營運資金、物流、信息等動脈。建立拉動生產(chǎn)計劃和物流控制方法，有效控制過程中庫存，學(xué)習(xí)拉動計劃價值流（VSM）圖，從拉動計劃價值流切入剖析工廠制造成本和縮短制造周期，提高物流過程循環(huán)效率（庫存、資金的周轉(zhuǎn)率）及客戶滿意率；為降低或消除物流過程中的非增值活動。

● 課程特點
    “60/40”時間原則(學(xué)員40%,講師60%)，小組討論/發(fā)表、案例分析，自帶企業(yè)資料現(xiàn)場診斷和實作對策，多講實踐經(jīng)驗，要求學(xué)員結(jié)合本公司實際情況量身訂做提出問題（可在課堂打斷講師思路），讓學(xué)員面對面向老師提出問題，老師需要提成解決問題措施/方案。請同學(xué)先在公司搜集問題。帶問題來，帶方案走！

● 內(nèi)容提綱與培訓(xùn)要點
前言:
1準(zhǔn)時化拉動生產(chǎn)計劃三大定義/2推動式生產(chǎn)系統(tǒng)與精益生產(chǎn)的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)
3拉動生產(chǎn)計劃的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)/4實現(xiàn)拉動生產(chǎn)計劃的6大條件
第一室: 滾動銷售計劃/拉動生産計劃/物流計劃協(xié)調(diào)管理
1、滾動銷售計劃/拉動生産計劃/物流計劃先進供應(yīng)鏈組織架構(gòu)
2、博世拉動生産計劃/物料計劃組織架構(gòu)
3、拉動生産計劃/物流計劃五大職能----欠料分析跟進／備料功能/預(yù)防欠料
4、拉動生產(chǎn)計劃與銷售業(yè)務(wù)鏈接流程
◆上海西門子銷售計劃/拉動生產(chǎn)計劃接口職能圖/資源圖實例分析
◆長春富奧-江森連續(xù)滾動周計劃負(fù)荷分析和三天生產(chǎn)計劃不能變職能圖
5、制造業(yè)生產(chǎn)計劃控制模式―― 傳統(tǒng)推進式與準(zhǔn)時化生產(chǎn)拉動式流程圖區(qū)別范例解析
◆拉動生産計劃價值流分析流程圖/康明斯生産計劃價值流分析流程圖        
第二室：拉動生產(chǎn)計劃控制----均衡化拉動生產(chǎn)計劃
1、銷售計劃/拉動生產(chǎn)計劃控制流程七途徑---講師/學(xué)員點評某學(xué)員公司現(xiàn)場診斷
◆飛利浦（上海）拉動式(pull)生產(chǎn)計劃控制流程實物圖片系列分析-
2、拉動生產(chǎn)計劃系統(tǒng)建立：
（1）準(zhǔn)時化拉動生產(chǎn)計劃系統(tǒng)執(zhí)行五細(xì)則
（2）TAKT及生產(chǎn)工時速度/U型布局和連續(xù)流
（3）方太廚具負(fù)荷瓶頸產(chǎn)能連續(xù)流價值分析流程圖及說明
3、負(fù)荷平衡與均衡計劃生產(chǎn)
4、在制半成品(IPK)KANBAN計算/負(fù)荷瓶頸庫存量設(shè)定方法
◆美的拉動生產(chǎn)系統(tǒng)負(fù)荷瓶頸庫存量設(shè)定實例分析—離散型生產(chǎn)模式
◆拉動生產(chǎn)車間物流供應(yīng)鏈價值分析/泰科電子拉動生產(chǎn)車間物流供應(yīng)鏈價值實例分析—流水線型生產(chǎn)模式
5、拉動生產(chǎn)計劃看板/物料看板數(shù)量設(shè)計：上海通用汽車均衡化生產(chǎn)計劃板（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說明
6、湖南博世（BOSCH）均衡化生產(chǎn)計劃板（生產(chǎn)廣告牌）工作流程分享
7、四維爾汽車配件（拉動）一周生產(chǎn)計劃不能變（生產(chǎn)看板）實例圖片及說明分析
8、蘇州大金空調(diào)三天均衡化拉動生產(chǎn)計劃板圖片及分析/龐巴迪機車每天滾動計劃(JIT)表實例分析
9、長虹IE編制現(xiàn)場物料配送時間段表解析
10透過準(zhǔn)時化拉動生產(chǎn)計劃機制解決訂單頻繁變更三種方法
11博世各部門異常工時/產(chǎn)能損失圖案例分析/中興通訊生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析--事后預(yù)防管理
第三室：拉動生產(chǎn)物流管理控制和庫存周轉(zhuǎn)控制
1、準(zhǔn)時化拉動物流計劃流程七步驟----公司學(xué)員現(xiàn)場診斷(學(xué)員與講師互動點評)
◆產(chǎn)品交期短/物料采購周期長物流計劃流程/在銷售預(yù)測不準(zhǔn)條件下避免預(yù)測采購導(dǎo)致庫存量提升工作流程
◆扦單、急單、補單/加單/生産計劃緊急update物料計劃流程解析
◆采購物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具：
◆偉創(chuàng)力采購物料欠料分析跟進表分析/東芝電機采購物料預(yù)防欠料表案例/雪花啤酒采購備料齊套表分析
2、物流管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◆深圳某著名臺資企業(yè)（雷衛(wèi)旭輔導(dǎo)）拉動生產(chǎn)準(zhǔn)時化供貨推行十二步驟計劃表實例解析
◆富士康ＪＩＴ供貨流程圖/退貨流程圖解析/美的日用集團（雷衛(wèi)旭輔導(dǎo)）ＪＩＴ推行九大步驟實例分析—
3、內(nèi)部物流配送管理流程解析-- Internal logistic management 
◆三菱電機JIT物料操作指導(dǎo)書解析-- warehouse management
◆博世（BOSCH）編制現(xiàn)場物料配送時間段表解析/諾基亞現(xiàn)場利用電子標(biāo)簽發(fā)料實例分析
◆物流配送過程價值流分析---- KANBAN計算/在制品補充物料(RIP)KANBAN計算
◆物料補充時間間隔計算/在制物料標(biāo)識及KANBAN卡設(shè)計
◆西門子物流配送過程價值流分析-
◆華晨寶馬配送系統(tǒng)物料廣告牌實圖片實例分析/南京愛立信現(xiàn)場超市看板請購圖片實例分析
◆ABB/AREVA現(xiàn)場超市雙箱看板圖片分析/蘇州大金空調(diào)三天均衡化請購物料計劃板圖片及說明分析
4、外部供應(yīng)物流配送管理流程解析
◆北京索愛Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種外部供應(yīng)物流流程
◆上海通用ＪＩＴ供應(yīng)商物流評審標(biāo)準(zhǔn)解析（SQE）
◆供應(yīng)商JIT直送工位管理方法/上海日立現(xiàn)場供應(yīng)商（物料看板）集貨配送（Milk-Run）管理方法
◆華強三洋供應(yīng)商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實物圖片實例分析
◆供應(yīng)商管理庫存（VMI）----鼓點式交貨方式實施七對策
◆創(chuàng)維VMI協(xié)議分析/青島海爾VMI收費實施表/比亞迪遠(yuǎn)程（VMI）圖片分析/松下預(yù)測計劃和VMI 物料計劃
◆條形碼及與供貨商電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實例展示：三菱電機公司電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)流程圖分析
5、存量周轉(zhuǎn)管制-- inventory management
◆需求預(yù)測、物料計劃與庫存周轉(zhuǎn)控制四大策略
◆科勒衛(wèi)浴司需求預(yù)測變化和庫存周轉(zhuǎn)調(diào)整控制流程實例分析
◆安全存量三種設(shè)定方法/庫存量降低五大方法
◆九大庫存指標(biāo)管理/考核
◆庫存周轉(zhuǎn)率定量計算/提高庫存周轉(zhuǎn)率的途徑/深圳華為物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率簡例
◆透過透過供應(yīng)鏈運用六種存量管制模式設(shè)置恰當(dāng)庫存管理方法----降低外循環(huán)成本
◆TCL優(yōu)化供應(yīng)鏈管理實例分析－庫存周轉(zhuǎn)控制/三星電子透過打破常規(guī)實現(xiàn)“零庫存”故事
尾聲：當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙
1、學(xué)習(xí)/興奮兩天，回到公司后---結(jié)合公司實際情況
2、通過學(xué)員成果發(fā)表--體會分享/經(jīng)驗回顧/講師點評3、實踐/活用所學(xué)五步驟 

● 講師介紹 Stephen Lei 雷衛(wèi)旭顧問
    香港理工大學(xué)MBA，香港生產(chǎn)力促進局講師、美國管理學(xué)會(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/上海交大/中山大學(xué)EMBA班特邀實戰(zhàn)型講師。2004/2005/2006/2007/2008年被培訓(xùn)論壇推譽為“十大實戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問.曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理,擁有二十年的生產(chǎn)/物料管理經(jīng)驗.講授經(jīng)驗非常豐富，講授/輔導(dǎo)過5020家中外企業(yè)(至2008底)，并由北京大學(xué)出版《如何做好生產(chǎn)/物料計劃控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特別是輔導(dǎo)順德美的集團/富士康供應(yīng)鏈管理項目。融集歐美、中、港、臺多家企業(yè)經(jīng)驗之精華，風(fēng)格生動、幽默，案例豐富，且提供多種實用的解決問題之工具及技巧。至今有六萬七仟以上人次接受課程訓(xùn)練。
    曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過的企業(yè)有：海爾、中國移動、中石化、華為、美的、聯(lián)想、南方電網(wǎng)、白沙集團、中國電子集團（軍工）、日立電梯、可口可樂、松下、楊森制藥、石家莊制藥。西門子、巴斯夫。拜爾。蒙牛、博世、卡西歐、上海米其林、美贊臣、青島啤酒、雪花啤酒。格力/開利/大金/志高空調(diào)，華晨寶馬金杯、本田、馬自達(dá)、比亞迪汽車、通用汽車、諾基亞、方正、惠州TCL、創(chuàng)維、華強三洋、三星、LG、三菱電機、夏新電子、飛利浦、中興通訊、方太廚具。蘇泊爾、歐普照明、科勒。TOTO。Lexmark.,柯尼卡美能、Adidas。迪卡儂。富士康、康佳。拉法基水泥。高露潔牙膏。立白， 邁瑞醫(yī)療。百麗鞋業(yè)。香港長實集團.東莞偉易達(dá)。美泰玩具. 晶苑制衣集團。旭日集團制衣（真維斯）。溢達(dá)制衣。恒安紙業(yè)，李錦記等等。