摘要：經(jīng)過10多年的探索和實踐，HRBP運營模式被國內越來越多的成長型企業(yè)所接受，從組織層面支撐了公司戰(zhàn)略的有效推進和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么區(qū)別？為什么總是感覺HR 融入不到業(yè)務管理中？為什么HR的很多工作給業(yè)務部門帶來負擔？...
【課程背景】
經(jīng)過10多年的探索和實踐，HRBP運營模式被國內越來越多的成長型企業(yè)所接受，從組織層面支撐了公司戰(zhàn)略的有效推進和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么區(qū)別？為什么總是感覺HR 融入不到業(yè)務管理中？為什么HR的很多工作給業(yè)務部門帶來負擔？這些問題的背后，其實反映的是HRBP對自身的角色和定位不清、對業(yè)務發(fā)展的影響力不足、對工作成果的邊界定義模糊等問題?；趯鴥葮藯U企業(yè)的案例研究以及知名企業(yè)HRBP從業(yè)人員的深入訪談，我們開發(fā)出本課程，是對HRBP運營模式的有效補充，也希望通過系統(tǒng)學習，幫助HRBP從業(yè)者在轉型升級的道路上完成“最后一公里”。
【培訓收益】
◇ 1個HRBP角色模型
◇ 3個“由外而內”的關鍵思維模式
◇ 4項支撐業(yè)務運作的關鍵技能和實操要點
◇ 12個典型業(yè)務場景案例討論和實戰(zhàn)演練
【課程特色】
◇ 世界500強標桿企業(yè)案例，華為/騰訊/阿里HRBP轉型的成功案例
◇ 以關鍵業(yè)務活動為切入點，提供最具實戰(zhàn)的工具和方法，體驗感豐富
◇ 避免繁冗的哲學和理論，以“場景化教學”為主，易于轉化和落地
【核心挑戰(zhàn)】
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工作場景
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現(xiàn)實挑戰(zhàn)
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情景一：來業(yè)務部門有段時間了，但總感覺自己做的事和業(yè)務領導的想法不一致，HRBP到底如何定位才合適？
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挑戰(zhàn)1：業(yè)務領導對待HRBP總帶著“有色眼鏡”，對HR的工作表現(xiàn)出“回避、敷衍、挑剔”等態(tài)度，如何化解？
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挑戰(zhàn)2：只有招聘面試、培訓實施、團建活動、會議策劃等事務性工作才會想起HR，HRBP更像一名“伙計”和“秘書”
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挑戰(zhàn)3：業(yè)務老大做“甩手掌柜“，與人員相關的事情一律交給BP管，與業(yè)務相關的事情BP靠邊站，HR很難深入業(yè)務
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情景二：業(yè)務部門對HRBP寄予厚望，但經(jīng)過１年的努力后發(fā)現(xiàn)對業(yè)績提升幫助并不明顯，BP自己也沒有成就感
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挑戰(zhàn)4：為何花費了大量精力、人力設計出的人力資源解決方案，業(yè)務領導并不認可？
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挑戰(zhàn)5：為何BP在推進工作的過程中困難重重，總感覺是“一個人的戰(zhàn)斗”，如何做到“隔山打?！?？
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挑戰(zhàn)6：如何提升業(yè)務領導對人力資源工作的認可度？
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情景三： 業(yè)務領導要求提升業(yè)績，專業(yè)領導要求管理規(guī)范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？
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挑戰(zhàn)7：被動等待業(yè)務輸入是大多數(shù)HR的通病。主動爭取并策劃年度業(yè)務規(guī)劃工作，是HRBP的一門必修課。
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挑戰(zhàn)8：業(yè)績出現(xiàn)問題，業(yè)務領導很著急，希望HRBP配合分析與改進，有什么方法？
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挑戰(zhàn)9：如何提升人才經(jīng)營的質量和效率，營造和諧的工作環(huán)境，保障業(yè)務的高效運轉？
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挑戰(zhàn)10：多頭領導，HRBP變成了“ 救火隊員“，如何從容面對，有條不紊地推進各項人力資源工作？
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【課程大綱】
一、前言
◇ 人力資源部門的挑戰(zhàn)和困惑
◇ 經(jīng)濟形態(tài)發(fā)展與企業(yè)人力資源管理
◇ 新時代背景下人力資源管理定位與戰(zhàn)略調整
◇ 戰(zhàn)略性人力資源管理對HR提出的新挑戰(zhàn)
◇ HR三支柱是HR成功轉型的最佳實踐
◇ 三支柱各角色的素質要求
◇ HR三支柱與傳統(tǒng)HR職能模塊的關系
◇ 案例：華為人力資源轉型之路
◇ 小結：HRBP業(yè)務轉型的方法論TOPPSS模型
二、關鍵定位
◇ 建立深層次信任關系
◇ 分享：新上任HRBP的囧事
◇ 案例：HRBP的四大“痛點”
◇ 反思：作為HRBP，人際關系和專業(yè)技能哪個更重要？
◇ 總結：建立深層次信任關系的實踐經(jīng)驗（可靠、可信、親密、速贏）
◇ 工具：黃金圈法則
◇ 理性認知HRBP角色
◇ 討論：誰是HRBP的客戶？
◇ 分享：企業(yè)不同層級對HR的期望
◇ 頭腦風暴：HRBP在企業(yè)中扮演什么角色？
◇ 案例1：華為HRBP的V-CROSS角色模型
◇ 案例2：如何看待HRBP的角色
◇ 案例3：HR總監(jiān)的抱怨
◇ 總結：如何定義自己企業(yè)的HRBP角色
◇ 建立正確的責任視角
◇ 研究結論：需要告訴業(yè)務領導者的兩個關鍵數(shù)據(jù)
◇ 核心觀點：賦能業(yè)務管理者是HRBP的核心職責
◇ 問題反思1：當心兩句極具誤導性的“口頭禪”
◇ 問題反思2：HR如何走進老板心智
◇ 幾點建議：HRBP如何支持業(yè)務領導
◇ 要點總結：HRBP要有所為，有所不為
三、關鍵思維
◇ 從職能角度到業(yè)務角度
◇ 案例分析1：業(yè)務部門的負擔
◇ 案例分析2：專業(yè)的人資總監(jiān)
◇ 案例分析3：一位HRBP的轉身
◇ 要點總結：HRBP如何提升業(yè)務視角
◇ 從自我為中心向到以客戶為中心
◇ 案例分析1：星巴克咖啡
◇ 案例分析2：OD總監(jiān)的離職信
◇ 案例分析3：分管總裁的指令
◇ 問題反思：我們真的理解“客戶需求”嗎？
◇ 核心觀點：客戶需求的特點及對策（客戶到底想要什么？）
◇ 總結回顧：客戶就是你最大的同盟軍
◇ 從專業(yè)活動到關注成果
◇ 案例分析１：科學的薪酬體系為何實施失?。?br />
◇ 案例分析２：某服裝企業(yè)HR年度工作匯報
◇ 案例分析3：海爾互聯(lián)網(wǎng)金融營銷方案
◇ 問題反思：HR各項工作的成果到底是什么？
◇ 核心觀點：重新界定招聘、培訓、考核、薪酬工作的終點
◇ 總結回顧：HR如何避免掉入“專業(yè)陷阱”
四、關鍵技能
◇ 推動戰(zhàn)略規(guī)劃落地和執(zhí)行
◇ 觀點：高度決定價值，人力資源工作要從戰(zhàn)略入手
◇ 分享：華為HRBP如何有效支撐業(yè)務戰(zhàn)略落地
◇ 工具：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃工具&四張地圖
◇ 案例：W公司快速發(fā)展的窘境
◇ 績效問題的診斷和分析
◇ 觀點1：７５％的績效問題都是由組織環(huán)境所致
◇ 工具：GAPS績效分析模型
◇ 案例：如何提高銷售收入（以績效提升為牽引，提供綜合的HR解決方案）
◇ 觀點2：績效輔導的關鍵在于雙向溝通，激發(fā)潛能
◇ 工具：GROW教練式輔導的5個KP
◇ 模擬：上下級之間進行教練式輔導
◇ 營造和諧的工作氛圍
◇ 觀點1：干部隊伍建設是氛圍營造的第一抓手
◇ 案例：華為管理干部的四個核心要素
◇ 工具：干部隊伍作風建設的最佳實踐
◇ 反思：如何干部的價值觀與企業(yè)的核心價值觀倒掛怎么辦？
◇ 觀點2：士氣比武器更重要
◇ 案例：企業(yè)文化和組織氛圍建設經(jīng)驗
◇ 工具：Q20員工敬業(yè)度管理
◇ 復盤：學習心得及行動計劃
◇ 提升人才經(jīng)營的質量和效率
◇ 觀點1：搭建人才管理平臺和決策機制是實現(xiàn)人才經(jīng)營的基礎
◇ 案例：構建集體決策的人才管理機制
◇ 觀點2：激發(fā)員工學習發(fā)展動機是人才培養(yǎng)的第一要務
◇ 反思：到底誰對員工的學習成長負責？
◇ 案例：激發(fā)學習動機的手段
◇ 觀點3：開展人才梯隊建設是降低人才經(jīng)營風險的有效手段
◇ 工具：TSP繼任計劃實施要領
◇ 總結：課程總結與行動計劃
講師介紹：南華老師
◇ 華為HR實踐咨詢顧問
◇ 組織與人才發(fā)展架構師
◇ 南大商學院EMBA特聘講師
◇ 原華為GTS中國區(qū)LS業(yè)務代表
◇ 原牧羊控股商學院院長
實戰(zhàn)經(jīng)驗：
◇ 22年組織與人才發(fā)展工作經(jīng)歷和實踐經(jīng)驗，Hay Group, IBM組織變革項目經(jīng)驗
◇ 10年華為工作經(jīng)歷，先后在全球技服、華為大學、地區(qū)部、人力資源部任職，對業(yè)務視角的人力資源管理有獨到的理解和實戰(zhàn)經(jīng)驗
◇ 5年行業(yè)獨角獸企業(yè)人力資源高管從業(yè)經(jīng)歷，多次榮獲中國企業(yè)組織與人才管理最佳實踐獎，最佳創(chuàng)新獎，在推動干部隊伍建設、組織績效變革、人才發(fā)展等方面有卓越貢獻
◇ 7年企業(yè)人力資源培訓、咨詢服務經(jīng)驗，先后為150+企業(yè)提供專業(yè)的人力資源管理顧問服務，在組織變革與人力資源規(guī)劃、組織績效與薪酬激勵、干部管理和領導力發(fā)展、人力資源HRBP業(yè)務運作等方面有非常豐富的實操經(jīng)驗
服務企業(yè)：
吉利汽車、傳化集團、江蘇永鋼、中南機車、泰康人壽、松下（中國）、中梁集團、云南白藥、安踏集團、成飛集團、成都十所、雷允上、益而益電器、俊發(fā)地產、斯蒂爾青島、一汽大眾、東風汽車、波司登、舜宇集團、國顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團、安訊科技、賽億通訊、華勤通訊、公牛集團、中國電科10所、久吾高科、青峰藥業(yè)、中企物業(yè)、龍川管業(yè)、全信股份、垠坤集團、三和四美、揚杰科技、舒普思達、啟明醫(yī)療、海管家等。
典型案例：
浙江傳化集團——集團組織診斷及干部隊伍人崗匹配變革項目
浙江傳化集團——營銷體系組織變革項目（干部+績效+激勵）
波司登——集團二級人力資源體系全面升級教練式陪跑項目
舜宇光電——干部管理體系建設+HRBP業(yè)務轉型咨詢輔導項目
云南白藥集團——干部管理體系建設教練式陪跑項目
維信諾——干部管理體系及干部任職資格標準建設咨詢項目
益而益電器——集團任職資格體系建設項目（管理+專業(yè)）
江蘇永鋼集團——集團績效及激勵體系變革項目
江蘇永鋼集團——干部管理體系建設項目+干部人才盤點
雷允上——集團中層干部領導力提升賦能項目
公牛集團——集團HRBP組織運作轉型輔導項目
中車集團——研究院HRBP系統(tǒng)賦能項目
