“華為三寶” 為什么能讓大象跳起華爾茲?
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我從華為身上挑出了三件東西:用戶導(dǎo)向,黏住團(tuán)隊(duì)和基于使命的決心。
華為2016年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入5200億,同比增長(zhǎng)32%。2015年的數(shù)字是3950億元,4000億量級(jí)一跨而過(guò),只留下一道影子,連橫欄都沒(méi)有留下。
看華為年度業(yè)績(jī)曲線圖:1999年破百億,2008年破千億,成為大象級(jí)企業(yè),到2016年完成了千億級(jí)增長(zhǎng),一副“高歌猛進(jìn)”的姿勢(shì)。
華為集團(tuán)下轄三大BG,分別是運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG、消費(fèi)者BG,其中消費(fèi)者BG 2016年實(shí)現(xiàn)了1780億營(yíng)收(約合257億美元)。2016年《財(cái)富》世界500強(qiáng)的門(mén)檻是209億美元,也就是說(shuō),單是華為消費(fèi)者BG就可以排到410多名。
再看年度增長(zhǎng)率曲線,卻也顯得高低起伏、張弛有度,就象華爾茲的節(jié)奏,華為讓大象持續(xù)跳出了華爾茲。
能夠收放自如地增長(zhǎng)——而不是周期性地病倒之后再醫(yī)活,又何嘗不是每個(gè)企業(yè)的追求?都說(shuō)小船好調(diào)頭,大船抗風(fēng)浪,但公司做大了之后,又少有公司能免于陷入階段性病態(tài),“讓大象能跳舞”是個(gè)世界性管理難題。
對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō),2016中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中,營(yíng)收超千億的大象級(jí)企業(yè)已達(dá)到152家,當(dāng)越來(lái)越多的大象級(jí)企業(yè)出現(xiàn)之后,如何能持續(xù)跳出華爾茲曲線,將是中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)持久性問(wèn)題。
過(guò)去兩年,我有機(jī)會(huì)采訪了華為三位輪值CEO胡厚崑、徐直軍和郭平,采訪了華為消費(fèi)業(yè)務(wù)BG CEO余承東,我曾深入華為總部進(jìn)行調(diào)研,與幾十位華為各級(jí)員工正式或非正式溝通,我閱讀了不少于100萬(wàn)字的任正非和華為的書(shū)籍、資料。
還有,我10年前的鄰居家的男主人也供職于華為,一位經(jīng)常要坐下來(lái)聊聊的好友也曾在華為海外公司工作過(guò)。我有一個(gè)有意思的想法,利用這一切優(yōu)勢(shì)條件持續(xù)做一件事:把一個(gè)越來(lái)越復(fù)雜、越來(lái)越龐大的華為還原成一個(gè)越來(lái)越簡(jiǎn)單、越來(lái)越常識(shí)的華為,我覺(jué)得這樣會(huì)對(duì)更多的讀者有適益性。
直到昨天,我挑出了三樣?xùn)|西,我將其稱(chēng)為“華為三寶”,我認(rèn)為這三樣?xùn)|西是華為成功的決定因素。
第1寶:春江水曖鴨先知
這句古詩(shī)令人耳熟能詳,意思是只有身在水中,才能真正感知水溫變化并做出反應(yīng)。任正非引用這句古詩(shī),厚厚實(shí)實(shí)地概括了華為一以貫之的核心原則——始終與用戶在一起,這是任正非讓大象跳出華爾茲的王道??v觀華為1987年創(chuàng)業(yè)起到今天,這條原則是華為手里始終握住的一張王牌。
發(fā)現(xiàn)未來(lái)秘密的唯一途徑
提起華為的成功,很多人認(rèn)為首要的因素是注重研發(fā)。的確,1996年華為就定下了紀(jì)律,按照銷(xiāo)售額的10%提取研發(fā)費(fèi)用,這緣于任正非以“厚積薄發(fā)”做為企業(yè)發(fā)展理念,但我認(rèn)為這個(gè)發(fā)展理念的前提是一條更為關(guān)鍵的原則——與用戶在一起,忽略了這一原則的“厚積薄發(fā)”有時(shí)會(huì)導(dǎo)致致命的后果。
如科爾尼合伙人丹·斯達(dá)塔(Dan Starta)所說(shuō),創(chuàng)新就是把知識(shí)變成錢(qián)。變不成錢(qián)的研發(fā),不是企業(yè)該做的事。華為現(xiàn)在每天的研發(fā)投入是1.6億元人民幣,一天能給華為賺10億元的銷(xiāo)售額,賺1億多元的利潤(rùn)。
與用戶在一起,是企業(yè)發(fā)展未來(lái)秘密的唯一途徑,但始終能“與戶在一起”并不容易,因?yàn)檫@件事不只是為了提供服務(wù),最關(guān)鍵的是,要用戶漸漸建立信賴(lài),發(fā)現(xiàn)潛在需求,使之成為企業(yè)未來(lái)一切活動(dòng)的起點(diǎn)。
很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向,但市場(chǎng)導(dǎo)向與用戶導(dǎo)向之間還隔著一層厚墻,因?yàn)槭袌?chǎng)不等于用戶,尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前,絕大多數(shù)公司用不著與用戶呆在一起,用不著以用戶為導(dǎo)向,他們只需要研究市場(chǎng)就好,以市場(chǎng)為導(dǎo)向,基本上就可以成功。
但華為不是,他一開(kāi)始就與用戶在一起,公司的一切行動(dòng)從用戶需求開(kāi)始,直到需求完成,拿到利潤(rùn),實(shí)現(xiàn)端到端的閉環(huán),不做無(wú)用功。這一方面與他選擇的電信設(shè)備行業(yè)有關(guān),更大程度上也是被逼的。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商更愿意用進(jìn)口設(shè)備,產(chǎn)品成熟、性能穩(wěn)定,華為沒(méi)有知名度,還是民營(yíng)企業(yè),任正非只好卷起褲腳,農(nóng)村包圍城市,圍著用戶轉(zhuǎn)。
看一個(gè)案例。華為第一個(gè)客戶是義烏郵電局,項(xiàng)目是為佛堂鎮(zhèn)配備程控交換設(shè)備,為了這個(gè)項(xiàng)目,幾十號(hào)華為工程師租住在電信局旁邊的民房里,日夜值班調(diào)試設(shè)備,隨時(shí)解決問(wèn)題,真正體會(huì)用戶的需求。
很久以后,義烏項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人費(fèi)敏(后來(lái)成為華為常務(wù)副總裁)回憶,那個(gè)項(xiàng)目成功后,他拿住宿費(fèi)發(fā)票回公司報(bào)銷(xiāo),財(cái)務(wù)部同事一看,大驚,9000多元!一問(wèn)才知道,原來(lái)是四十多號(hào)人在一間農(nóng)民房里住了四個(gè)多月的費(fèi)用。
華為以用戶為導(dǎo)向的前線“鐵三角”(客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)服務(wù))文化從此就開(kāi)始孵培育了。
2008年開(kāi)始的國(guó)際金融危機(jī)期間,任正非說(shuō)過(guò)一句著名的話:讓聽(tīng)到炮火的人做決策。企業(yè)紛紛仿效,向前線放權(quán),但最終發(fā)展效果甚微,為什么呢?因?yàn)樵凇白屄?tīng)到炮火的人做決策”這個(gè)理念的背后,是能力的積累,是文化的積淀,是與用戶長(zhǎng)期在一起之后而獲得的信賴(lài)。
需要注意的是,企業(yè)光獲得用戶的信任還不夠,還要得到用戶的信賴(lài),只有得到用戶信賴(lài),用戶才能把心底的需求表達(dá)給你,你才能感知到未來(lái)的模樣。過(guò)去一切,皆為序幕,“讓聽(tīng)到炮火的人做決策”不是一個(gè)關(guān)于權(quán)力結(jié)構(gòu)調(diào)整的決定,它是組織能力與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展到一定程度的結(jié)果,它絕非一日之功。如果沒(méi)有像華為這樣從第一個(gè)客戶開(kāi)始就與用戶在一起的積累,在前線將士積累起這個(gè)能力與信賴(lài)之前,貿(mào)然讓他們?cè)谇熬€做決策,結(jié)果可能會(huì)更壞。
關(guān)鍵挑戰(zhàn)
與用戶在一起,關(guān)鍵挑戰(zhàn)不在于創(chuàng)業(yè)階段,而在于企業(yè)進(jìn)入規(guī)模階段之后,如何建立制度、流程繼續(xù)保障整個(gè)系統(tǒng)“與用戶一起”,并最終培養(yǎng)起用戶導(dǎo)向的文化。做到這些太不容易了。
關(guān)于華為的成長(zhǎng),你會(huì)讀到很多故事,也會(huì)讀到任正非很多樸素智慧的講話,你會(huì)感到它的成功因素越來(lái)越復(fù)雜,但只要你細(xì)心一些就會(huì)發(fā)現(xiàn),華為所有管理實(shí)踐、任正非所有思想都有一條主線——持續(xù)構(gòu)建“與用戶在一起”的企業(yè)系統(tǒng)。
一個(gè)公司什么階段失敗風(fēng)險(xiǎn)大?很多人憑直覺(jué)會(huì)說(shuō)是創(chuàng)業(yè)階段。錯(cuò)!科爾尼的研究表明,風(fēng)險(xiǎn)最大的是規(guī)?;A段。為什么?
其實(shí),任何公司在創(chuàng)業(yè)階段往往是緊貼市場(chǎng)和用戶的,不關(guān)注用戶,根本就活不下來(lái),而創(chuàng)業(yè)階段的公司人員少、組織簡(jiǎn)單、凝聚力強(qiáng),也很容易做到市場(chǎng)導(dǎo)向和用戶導(dǎo)向。
而進(jìn)入規(guī)模化階段之后,成百上千人,“與用戶在一起”就不那么容易了,至于超過(guò)了萬(wàn)人,真正能做到“與用戶在一起”的公司基本上只有那些被稱(chēng)為卓越的公司了。
來(lái)看案例。1997年圣誕節(jié),任正非走訪了美國(guó)IBM等一批著名高科技公司,隨后決定聘請(qǐng)IBM為華為梳理流程和建立系統(tǒng),整個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)5年,投入超過(guò)20億元。后來(lái),這場(chǎng)圍繞科學(xué)管理體系建設(shè)而展開(kāi)的大規(guī)模管理變革,整個(gè)周期算下來(lái)長(zhǎng)達(dá)10年之久,直到2008年才基本結(jié)束,最終構(gòu)建起了一整套支撐大象跳出華爾茲的科學(xué)管理體系。
期間,華為當(dāng)然做了太多的事情,但所有的事情都可以用時(shí)任IBM CEO郭士納的一句話來(lái)概括:“必須把市場(chǎng)(客戶)確定為所有行動(dòng)和行為的動(dòng)機(jī)?!?/p>
其實(shí),任正非之所以決定掏出整整20億,恰恰是因?yàn)楣考{就是那個(gè)讓大象能跳舞的人。1993年郭士納接手IBM時(shí),面對(duì)的正是一只病患中的大象,虧損高達(dá)160億美元,上任后,郭制定8個(gè)新原則,第一條就是:市場(chǎng)(客戶)是一切行動(dòng)的原動(dòng)力。2001年,IBM達(dá)到884億美元總營(yíng)收,凈贏利77億美元,郭士納讓大象跳起了舞,2002年郭士納卸任,當(dāng)年他出版了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》,記錄了他以用戶為中心拯救IBM的9年歷程。
2016年國(guó)慶前夕,HBR中文版專(zhuān)訪徐直軍時(shí),提到IBM,徐直軍干脆地說(shuō)了一句:沒(méi)有IBM就沒(méi)有華為的今天。如果你再細(xì)心一點(diǎn)去看2017年徐直軍的新年賀詞,第一段,他就特別強(qiáng)調(diào)“交付流程基本貫通,并用ISDP承載”。
關(guān)于此,任正非也做過(guò)表述:“我們已經(jīng)擁有170個(gè)國(guó)家武裝到牙齒的鐵的隊(duì)伍,我們的流程IT已經(jīng)能支持到單兵作戰(zhàn)。每年我們?nèi)詴?huì)繼續(xù)投入上百億美元,改善產(chǎn)品與作戰(zhàn)條件,交付流程基本貫通,用ISDP承載,支付效率和質(zhì)量大幅提升?!?/p>
很多公司做IT建設(shè),做來(lái)做去,做成了服務(wù)于內(nèi)部管控的IT系統(tǒng),而華為不是,華為構(gòu)建IT系統(tǒng)的使命非常明確——支持單兵做戰(zhàn),將用戶與企業(yè)資源緊緊聯(lián)結(jié)在一起,高效地為前線提供各種資源與能力支持。
由此可見(jiàn),對(duì)于規(guī)?;A段的企業(yè)來(lái)說(shuō),之于用戶導(dǎo)向的流程IT建設(shè)是多少重要。
提前進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的本質(zhì)是什么?我認(rèn)為就是“與用戶在一起”,從這個(gè)角度來(lái)看,華為早在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)之前,就開(kāi)始培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)基因,提前進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
傳統(tǒng)企業(yè)如何進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代?傳統(tǒng)企業(yè)如何擺脫一言不合就被顛覆的煩惱?投資IT是次要的,最緊要的也不是馬云所說(shuō)的“擁抱變化”,最緊要的是“擁抱用戶”。當(dāng)你擁有了用戶導(dǎo)向的系統(tǒng)和文化,自然不用擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。
面對(duì)洶涌的互聯(lián)網(wǎng)浪潮,任正非曾說(shuō):“豆子還是豆子,汽車(chē)還是汽車(chē)”,很多人沒(méi)有理解這話到底是啥意思。我認(rèn)為他的潛臺(tái)詞是:互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沖擊、顛覆的是那些沒(méi)有用戶導(dǎo)向的企業(yè),像華為這樣始終構(gòu)建以用戶為中心的組織運(yùn)營(yíng)體系的公司來(lái)說(shuō),自然該干什么還要干什么。
第2寶:“我什么都不懂,我就懂一桶槳糊”
所謂領(lǐng)導(dǎo),就是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工,其目的是產(chǎn)生變革;所謂管理,則是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問(wèn)題,其目的是建立秩序。
CEO需要用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理手段,把成千上萬(wàn)的員工真正凝聚起來(lái)并朝著一個(gè)方向努力,用戶導(dǎo)向才不會(huì)成為空掛在墻上的一句口號(hào),才會(huì)最終落實(shí)為服務(wù)用戶和提升企業(yè)績(jī)效。
而所有這些工作,任正非只用了一個(gè)字就道出其本質(zhì),我認(rèn)為這個(gè)字就是華為讓大家跳出華爾茲的第二條關(guān)鍵。
在我閱讀過(guò)的所有關(guān)于任正非管理思想的文字中,下面這句話堪稱(chēng)最經(jīng)典的表述之一,盡管這句話往往被單薄地理解為一個(gè)功成名就者的謙卑之辭,但我認(rèn)為這透射出任正非全部的領(lǐng)導(dǎo)與管理理念。
“我什么都不懂,我就懂一桶槳糊,將這桶漿糊倒在華為人身上,將15萬(wàn)人(現(xiàn)已17萬(wàn))黏在一起,朝著一個(gè)大的方向拼死命地努力?!?/p>
在這句話之前,任正非還做了一大段鋪墊,我認(rèn)為可以稱(chēng)之為槳糊理論,而任正非槳糊的核心就是一個(gè)字——黏。
郭士納說(shuō),關(guān)注點(diǎn)至關(guān)重要,如果沒(méi)有搞清楚關(guān)注點(diǎn),CEO就很有可能誤入歧途??v觀華為成長(zhǎng)史,如果一條線索是始終堅(jiān)持“以客戶為中心”,另一條線索就是想方設(shè)法把團(tuán)隊(duì)“黏”在一起朝著一個(gè)方向奮斗。
哈佛商學(xué)院終身教授領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰?科特 (John P.Kotter)說(shuō):“取得成功的方法是,75%—80%靠領(lǐng)導(dǎo),其余20%—25%靠管理,而不能反過(guò)來(lái)?!?nbsp;科特強(qiáng)調(diào)了兩層意思:1.CEO要兼具領(lǐng)導(dǎo)與管理兩項(xiàng)能力;2.CEO要想引領(lǐng)企業(yè)取得成功,領(lǐng)導(dǎo)需大于管理。
任正非的漿糊理論可以分解三層意思,涵蓋了其領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本原則。
其一,“不懂”比“懂”更重要
絕大多數(shù)CEO都接受“把專(zhuān)業(yè)的事交給專(zhuān)業(yè)的人去做”、“團(tuán)隊(duì)第一”等等這些理念,但落到企業(yè)實(shí)際中后,效果卻千差萬(wàn)別,主要是緣于他們管不住自己那顆“不懂卻自以為懂”的心。任正非則不是,自己不懂的或自己沒(méi)必要懂的,他絕不去碰,他把絕大部分時(shí)間和精力專(zhuān)注于領(lǐng)導(dǎo),而不是管理。
1996年,華為進(jìn)入快速規(guī)?;A段之前,任正非實(shí)地考察了很多西方科技公司,得出一條結(jié)論,只有系統(tǒng)地構(gòu)建起科學(xué)管理體系才能支撐華為下一階段的發(fā)展。要知道,當(dāng)時(shí)的華為也就是一個(gè)土豪,剛剛發(fā)了財(cái),通常企業(yè)在這個(gè)階段都很摳門(mén),舍不得花錢(qián)買(mǎi)知識(shí),任正非反其道而行之,自此來(lái)始推動(dòng)華為走上了全面學(xué)習(xí)、全面變革之路。
從1998年開(kāi)始,華為連續(xù)用了10年時(shí)間,全面、系統(tǒng)地引入西方的科學(xué)管理思想和理念,從集成產(chǎn)品研發(fā)到集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、質(zhì)量管理、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、客戶關(guān)系管理,再到聯(lián)合創(chuàng)新管理以及最終落為面向客戶的組織模式,在各個(gè)方面與全球最頂尖的咨詢公司合作。據(jù)說(shuō)咨詢費(fèi)用累計(jì)花去了300億之多,對(duì)于一個(gè)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō),任正非如果沒(méi)有“我什么都不懂”的虛懷,即使志向再遠(yuǎn)大,也不敢做到這種程度。
知人者智,自知者明。倒過(guò)來(lái)說(shuō),只有自知“不懂”,才能努力去知人。所謂知人,不但體現(xiàn)為在外部請(qǐng)最好的團(tuán)隊(duì)來(lái)做咨詢,還體現(xiàn)內(nèi)部公司管控過(guò)程中的放權(quán)。任正非說(shuō):“也許是我無(wú)能、傻,才如此放權(quán),使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮,成就了華為?!?/p>
更為重要的是,領(lǐng)導(dǎo)者自身知道“自己不懂”,還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成真正開(kāi)放文化的前提和促進(jìn),任正非進(jìn)一步將“自我批評(píng)”落實(shí)為華為獨(dú)特的管理文化甚至是企業(yè)性格,這對(duì)于做大之后的企業(yè)至關(guān)重要,企業(yè)越大,決策風(fēng)險(xiǎn)越大,管理者只有越來(lái)越承認(rèn)自己不懂,才越能降低決策中的“自以為是”造成的風(fēng)險(xiǎn)。正如任正非所說(shuō):“企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)治久安,……就要不斷優(yōu)化管理組織和營(yíng)造一個(gè)自我批判的開(kāi)放型的華為企業(yè)。”
其二,懂人,懂團(tuán)隊(duì),懂得一個(gè)“黏”字
由于任正非是從根子上去理解了人,去理解團(tuán)隊(duì),為了把員工持續(xù)“黏”在一起,一開(kāi)始就原創(chuàng)性地做出基礎(chǔ)性的制度安排,而不是表面上小打小鬧小激勵(lì)。
首先來(lái)看任正非對(duì)于人的理解,任正非說(shuō):“什么是人才,我看最典型的華為人都不是人才,錢(qián)給多了,不是人才也變成了人才?!睂?duì)團(tuán)隊(duì)的理解,任正非說(shuō):“一個(gè)人不管如何努力,永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐,更何況在知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗,你站在這上面,才摸得到時(shí)代的腳。”
在對(duì)人、對(duì)團(tuán)隊(duì)有了樸素而深刻的理解基礎(chǔ)上,來(lái)看任正非創(chuàng)造的獨(dú)一無(wú)二的制度安排:決定華為不上市,把98.6%的股權(quán)開(kāi)放給員工,任正非則只擁有公司1.4%的股權(quán)。
徐直軍說(shuō),在科學(xué)管理方面,華為唯有人力資源的核心理念和思想不靠引進(jìn),而是基于任總的思想和大家的集體智慧,在這些年的發(fā)展過(guò)程中慢慢形成的。
“華為公司成功的最核心要素,就是從一開(kāi)始就建立起來(lái)的利益分享制,也就是任總建立的虛擬股權(quán)機(jī)制和后來(lái)的TUP機(jī)制。就是因?yàn)檫@個(gè)機(jī)制,把華為公司員工和企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在了一起,也正是因?yàn)檫@個(gè)機(jī)制,使得華為能做到很多其它企業(yè)難以做到的事情,比如干部能上能下。”徐直軍說(shuō)。
所謂TUP(Time Unit Plan),即時(shí)間單位計(jì)劃,屬于中長(zhǎng)期激勵(lì)模式的一種:假如2014年給你配了5000股,當(dāng)期股票(虛擬股權(quán))價(jià)值為5.42元,按規(guī)定,當(dāng)年(第一年)沒(méi)有分紅權(quán),第二年可以獲取5000*1/3 分紅權(quán),第三年可以獲取5000*2/3 分紅權(quán),第四年可以全額獲取5000股的分紅權(quán),到了第五年,則在全額獲取分紅權(quán)的同時(shí),還可以進(jìn)行股票值結(jié)算,也就是說(shuō),如果到了第五年股價(jià)升值到6.42元,則第五年總計(jì)能獲取的回報(bào)是:2018年全額分紅+5000*(6.42-5.42)。
總言之,華為的人力資源機(jī)制和評(píng)價(jià)體系的核心有兩條:1.識(shí)別奮斗者,把落后的人擠出去;2.以不讓雷鋒吃虧為理念,價(jià)值分配導(dǎo)向員工的持續(xù)奮斗。
其三,管理重結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)重過(guò)程
把團(tuán)隊(duì)緊緊“黏”在一起之后呢?答案是:朝著一個(gè)大的方向拼死命地努力。
這句話鮮活地詮釋了科特所定義的領(lǐng)導(dǎo)職能:確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工。
與華為同期起步的中國(guó)企業(yè),很少有能夠像華為這樣堅(jiān)定一個(gè)戰(zhàn)略方向不動(dòng)搖的,能做到這一點(diǎn),靠的就是領(lǐng)導(dǎo)力。用任正非自己的話說(shuō):堅(jiān)持聚焦在主航道,不要在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量,抵制一切誘惑;堅(jiān)持不走捷徑,拒絕機(jī)會(huì)主義,踏踏實(shí)實(shí),長(zhǎng)期投入,厚積薄發(fā);堅(jiān)持以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,長(zhǎng)期艱苦奮斗,自我批判。
任正非是管理哲學(xué)大師,在管理上,他強(qiáng)調(diào)結(jié)果,但在領(lǐng)導(dǎo)上,他則強(qiáng)調(diào)過(guò)程?!度A為基本法》是體現(xiàn)任正非領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個(gè)經(jīng)典案例。
1996年,任正非請(qǐng)“人大六君子”起草《華為基本法》。通常,人們認(rèn)為這項(xiàng)工作只是整理、傳播企業(yè)文化的一個(gè)手段,然而任正非則將其定位為“明確戰(zhàn)略方向、凝聚共識(shí)、解決下一階段成長(zhǎng)動(dòng)力機(jī)制”的過(guò)程。
同一項(xiàng)工作,定位不同,過(guò)程不同,結(jié)果也會(huì)不同,且看任正非是如何做這件事的。
后來(lái)彭劍鋒教授將其復(fù)盤(pán)為三個(gè)階段:
第一階段,教授團(tuán)隊(duì)起草階段,兩易其稿,第三稿任正非基本滿意;
第二階段,任正非拿著第三稿與高管討論,邊討論邊修改,期間九易其稿。
第三階段,歷時(shí)三年,最終將第九稿確定為《華為基本法》定稿。任正非最后說(shuō)了一句:基本法的使命已經(jīng)完成了,可以鎖在抽屜里了。
原來(lái),任正非把整個(gè)過(guò)程看得比結(jié)果重要的多,他真正的目的是,在不斷討論與修訂過(guò)程中,與大家建立戰(zhàn)略共識(shí),堅(jiān)定戰(zhàn)略方向,實(shí)現(xiàn)思想統(tǒng)一。
如果要用一句話來(lái)概括《華為基本法》的價(jià)值,我認(rèn)為是,它催生出整個(gè)華為的企業(yè)家精神。從此,華為不再只有任正非一個(gè)企業(yè)家,而是摧生出了越來(lái)越多的企業(yè)家,這為大象持續(xù)跳出華爾茲奠定了基石。
第3寶:“不到樓蘭誓不還”
用強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力并實(shí)施有效地管理,始終做到“與用戶在一起”,足夠了嗎?還不夠,還有一條同樣至關(guān)重要——決心。這個(gè)通常被歸列為個(gè)人態(tài)度范疇的字眼兒,在華為被不斷強(qiáng)化、夯實(shí),內(nèi)化成一種企業(yè)精神,外化一種成企業(yè)能力,“決心文化”縱貫了華為的發(fā)展歷史。
首先,“決心”就是擔(dān)當(dāng)
比如本文開(kāi)頭講述的“義烏項(xiàng)目”,據(jù)資料記載,在一次內(nèi)部動(dòng)員大會(huì)上,任正非站在5樓會(huì)議室的窗邊,沉靜地對(duì)全體參會(huì)人員說(shuō):“這次研發(fā)如果失敗了,我只有從樓上跳下去?!?/p>
進(jìn)入高速發(fā)展階段,新員工迅速增加,任正非曾有一句名言:“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂?,這句大白話明確告訴員工,進(jìn)華為,就要奮斗,就要有向死而生的決心,就要擔(dān)當(dāng)。
2014年,華為營(yíng)收達(dá)2882億,早已成為大象級(jí)企業(yè),一次任正非接受新西蘭記者采訪,記者問(wèn):“華為到底憑什么超越對(duì)手?”,任正非回答:“不喝咖啡”。意思是,對(duì)手在喝咖啡,華為在往前跑,這是一種基于使命的決心和擔(dān)當(dāng)?!拔覀儧](méi)有國(guó)際大公司積累了幾十年的市場(chǎng)地位、人脈和品牌,沒(méi)有什么可以依賴(lài),只有比別人更多一點(diǎn)奮斗,只有在別人喝咖啡和休閑的時(shí)間努力工作,只有更虔誠(chéng)對(duì)待客戶,否則我們?cè)趺茨苣玫接唵??”任正非說(shuō)。
回頭看華為的一路成長(zhǎng),余承東喜歡用“不可思議”這個(gè)詞,“1993年踏出校園我來(lái)到華為,聽(tīng)任總在新員工座談上講,華為要做中國(guó)最強(qiáng)的通訊企業(yè),我也覺(jué)得不可思議!2011年,手機(jī)業(yè)務(wù)剛起步時(shí),我們說(shuō)要讓印著華為L(zhǎng)ogo的高端智能手機(jī)賣(mài)到100萬(wàn)臺(tái)。大家覺(jué)得不可思議?!?/p>
其次,“決心”就是執(zhí)行力
從參與“不可思議”的過(guò)程,到主導(dǎo)“不可思議”的過(guò)程,余承東總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是:因?yàn)檫x擇了一條異常艱辛的道路、一條比別人更苦一點(diǎn)的路。
2014年,一位英國(guó)記者采訪任正非。當(dāng)年,華為超越愛(ài)立信成為全球行業(yè)老大是全球矚目的商業(yè)事件?!叭A為到底憑什么超越對(duì)手?”,面對(duì)同樣的問(wèn)題,任正非這次的回答更簡(jiǎn)單,只有一個(gè)字——“傻”。
關(guān)于這個(gè)“傻”字,任正非曾經(jīng)多次表示過(guò),華為就是阿甘,認(rèn)準(zhǔn)方向,朝著目標(biāo),傻干、傻付出、傻投入。他還做了具體的解釋?zhuān)?/p>
何謂傻干?就是戰(zhàn)略聚焦,集中配置資源朝著一個(gè)方向前進(jìn)。
何謂傻付出?就是比別人付出更多,靠的是常人難以理解和忍受的長(zhǎng)期艱苦奮斗。
何謂傻投入?華為不是上市公司,不受資本市場(chǎng)的約束和綁架,可以為理想和目標(biāo)“傻投入”,拒絕短視和機(jī)會(huì)主義,只抓戰(zhàn)略機(jī)遇,非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)或短期撈錢(qián)機(jī)會(huì)可以放棄,為理想和遠(yuǎn)大目標(biāo)敢于加大技術(shù)、人才、管理體系和客戶服務(wù)的長(zhǎng)期投入。
其三,決心就是不確定性環(huán)境中的確定性
華為總部有個(gè)湖,2016年被命名為天鵝湖,里頭養(yǎng)的是八只“黑天鵝”,據(jù)說(shuō)華為是花了很大的價(jià)錢(qián)從國(guó)外引進(jìn)的。黑天鵝代表著不確定性,任正非以此告戒員工,要有高目標(biāo),要實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)的決定,但不要穿上紅舞鞋,活下去是最基本的使命。
正當(dāng)人們舉杯相慶2016年華為取得了不可思議的5200億的時(shí)候,任正非早在幾個(gè)月前就為華為提出了新的目標(biāo)——2020年要達(dá)到1500億美元(約1萬(wàn)億人民幣)。
正當(dāng)人們覺(jué)得華為智能手機(jī)的成功簡(jiǎn)單不可思議時(shí),任正非發(fā)問(wèn)余承東:你的利潤(rùn)在哪兒?
這就是任正非的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),他總會(huì)在恰當(dāng)?shù)貢r(shí)候,不斷挖潛將士的潛力,并激發(fā)出他們的決心。
2016年10月份,任正非給2000名精挑細(xì)選、即將前往一線工作的研發(fā)骨干送行,他送給大家一句詩(shī)“不到樓蘭誓不還”。
總結(jié)一下,永遠(yuǎn)的用戶導(dǎo)向,永遠(yuǎn)粘住團(tuán)隊(duì),永遠(yuǎn)的生存決心,這就是我眼中的華為三寶,它讓大象跳起了華爾茲。
(本文作者王豐是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版首席撰稿。)
作者: 王豐 ;資料來(lái)源: 界面 ;錄入時(shí)間: 2017-1-14- 相關(guān)課程
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